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收购完成后，我们建立了一个由六名新的高级总监组成的团队，这些成员是从被收购的公司和母公司中以公正的方式抽选出来的。为这个团队工作的60位经理人员都保留了他们原来的岗位。
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我们希望将要开展的项目应该是一个业务改进的过程，这个项目要：
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·在管理思维和反思模式方面发生转变；
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·倡导协作及合作伙伴关系的思维模式；
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·为持续（持久）的管理开发和自我管理式学习提供一个具有较高成本效益的流程；
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·鼓励创新，促进关于企业问题的创造性解决方案的产生；
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·挑战和激励我们的员工，培养竞争性思维；
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·促进知识、经验和观点的共享；
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·加速个人学习和组织学习；
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·与真实的工作相关，聚焦于行动。
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你关于行动学习的演讲，给总监们留下了深刻的印象。我们希望能够听到更多有关项目设计的想法，以帮助我们实现目标。
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代表高层团队，我们希望周三能与你会面，并且聆听你的建议。
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致以诚挚的问候。
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迈克
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任务1
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使用第3章的理念，你的任务是为Deller企业服务公司提供一个行动学习项目的设计建议，在与高层团队会面时进行演示。
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请将关于下列内容的思考记录下来：
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（i）可能的设计特征，以及需要考虑的设计因素：
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（ii）在演示之前，你需要进一步问的问题：
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（在第4章的结尾处，你会找到这个任务的答案。）
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行动学习催化秘籍 第4章 团队引导者：实施行动学习
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本章概览
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毫无疑问，团队引导者是行动学习实践者们最为熟悉的工作角色。虽然瑞文斯对于大多数行动学习小组使用这种他眼中的“编外人员”的这种情况有所担心，但事实如此。相对于“小组顾问”来说，我们更愿意使用“团队引导者”这个术语，尽管“小组顾问”这个术语更为常见。这样做的目的在于强调这个角色的本质：正如瑞文斯所设想的那样，对于小组来说，这是一个顾问和引导师的角色。它不是一个执行角色。引导师应该注意，不要施加太多的影响，避免太多的引领。扮演主导角色就会剥夺小组的自主权，就会阻碍小组的自身成长与成熟。只有当小组不再需要团队引导者的帮助，能够自力更生的时候，团队引导者才算真正成功了。
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