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·这是我现在所做工作的一部分吗？应该成为其一部分吗？
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·这个角色的哪一方面最吸引我？
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·我发现哪些方面更加困难或有问题？
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·在这些方面，我需要优先发展的是什么？
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·我是否为小组会议创造了合适的“沟通空间”？
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·在小组会议期间，我的角色如何？在思考会议流程方面，包括行动学习的不同重点，我的角色如何？
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·我的引导技能如何，包括提问、倾听、挑战和支持？
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·我的反思、回顾、记录的技能如何？
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·我如何处理终止或退出这类问题？
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·关于VAL（虚拟行动学习），我打算做些什么？
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对“我的实践笔记4”进行反思
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阅读以上我所写的有关引导者角色诸多方面的内容，这些内容说明我是个怎样的人、说明我的实践有什么特点？
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Deller商业服务公司——行动学习案例分析 第二部分
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第1部分 设计：接下来发生了什么
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在与Deller企业服务公司高管团队的会晤中，你阐述了行动学习项目的设计建议（见第3章的结尾部分），通过后来的讨论，众人就以下设计达成了一致：
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总监启动
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总监们受邀成为共同设计者，他们决定，花一天时间集中在一起研讨这个项目，并对期望的结果达成共识。在这一天，他们将带来几个组织课题，他们自己也要做好亲自担任这些课题的发起人的准备，并且花时间思考。
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项目启动
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事实上，从时间安排来看，在同一天将所有的总监和管理人员全都集中起来，似乎不太可能。最终，项目启动会安排为两次独立的活动。启动会旨在对以下内容达成共同理解：行动学习、所提出的项目、项目地点，以及发起人和催化师的角色。经理人应邀自行选择加入行动学习工作小组，组建原则是：每个小组都要实现最大化的多样性。
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每一位总监都阐述了自己将亲自担任发起人的课题。启动会为期两天，课题在一个星期内公布，并供一一选择，供管理人员进行选择。各位管理者只能选择加入那些非自己的直属领导发起的课题。
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管理人员与发起人会面
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管理人员应邀与自己所选择课题的发起人会面。并在第一次小组会议之前，双方就课题的范围界定达成一致。
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行动学习小组
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从启动之日算起，10个行动学习小组，每组约6位管理人员，每月会面1次，持续1年。每个小组都有3次引导会议的“预算”，之后，催化师将会淡出。在最初的三次小组会议之后，召开第一次回顾研讨会；在接下来的三次小组会议之后，召开第二次回顾研讨会。在项目结束时还会进行一项最终庆祝活动。
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最终庆祝活动
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