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无论行动学习项目的规模大小和持续时间如何，都需要花时间进行规划，以应对新出现的问题。设计活动的初始任务及其后续任务，以及持续的引导和活动的再设计，所有这些任务都可以与设计或支持团队进行有效的共享。
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设计团队应该包括来自各个关键群体的代表，包括参与者和发起人，并且应该能够代表项目所在的整个系统。设计团队还要处理后勤保障、沟通和评估等过程，并可以作为行动学习小组本身来开展工作，尝试来自他们的行动和学习的建议，以尽可能使项目取得最佳效果。设计团队必须：一方面，要保证项目是“运行准时的列车”；另一方面，要同时留意过程中随时出现的“再设计”机会，要在两者之间找到平衡点。
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在专栏5-4的案例中，有两个层次的设计团队；一个层次是由区域催化师（area-based facilitators，ABFs）组成的国家级的团队，一个是由每个区域的本地催化师组成的区域级团队。
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专栏5-4 在NHS病理服务机构中开展行动学习
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卫生部发起了一个项目，通过行动学习来促进英国病理服务机构的学习和变革，该项目从2006年的9月持续到2008年的1月。在区域催化师（ABFs）的帮助下，该项目在英国的六个地区开展起来了，这些催化师的任务是启动项目和为区域小组提供支持，包括招募和培训当地的团队引导者。一些区域催化师比另一些更为成功一些，部分原因是他们作为支持角色的才干，还有一部分原因是他们自己的技能、资源和人际网络。
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在区域催化师的常规会议中所进行的讨论，展现出了他们各自在实践中的很大差异。大多数区域催化师利用现存的人际网络，在自己的区域内开展工作，这些人际网络被证明是非常有用的，尤其在这些人际网络涵盖服务改善和学习发展领域人员的情况下。区域催化师的其他显著差异，表现在他们对活动过程的信仰和对病理服务的执着。
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部分小组很快就组建起来了，而其他小组由于面对的情况比较复杂，花了很长时间召开了多次见面会，因而用了六个月甚至九个月的时间才组建起来。一般来说，相比于基础较弱的小组来说，后面这种方式所组建的小组持续时间更长，也更成功。在区域催化师担任助产士角色的阶段，他们的注意力集中在小组的组建上，而不是扮演更为熟悉的团队引导者的角色。那些更习惯于并且更熟练于担任团队引导者角色的人，在一开始可能会感觉有点不舒服，需要花时间去适应。在常规的区域催化师会议中，大家就如何处理这种情况进行了有效沟通，例如围绕如何处理与本地催化师走得既不能太近、又不能太远的矛盾问题：即在必要时给他们提供支持和辅导，但不介入他们与他们的小组之间。
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区域行动学习架构
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我们鼓励区域催化师去建立本区域内各小组之间的连接。这再次证明，在一些地方，这种连接比其他地方来说更容易，其方式也常常不太相同。在西米德兰，一个管理小组由来自战略卫生局的一位高级经理主持，他鼓励和指导小组的工作，将小组工作纳入总体议程来考虑，推进小组成员与关注者的区域会议。在东北部，小组由一个公认的病理学网络发起。该网络围绕关键主题，为小组组建提供帮助。
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本地催化师小组是区域架构的重要组成部分，他们由区域催化师来引导，以不同的形式存在。除了主要为本地由病理医生和管理人员组成的小组提供帮助外，他们还提供本地催化师的发展论坛。与会者普遍认为，这些区域论坛对于行动学习的持续进行和提升当地病理系统的变革能力来说，非常关键。
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资料来源：健康/病理学现代化部（2008）。
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当有一个或多个设计团队的工作取得了良好的效果时，这意味着该项目的成功不再仅仅依赖于行动学习催化师的能力。这样的团队不仅实现了技能和资源的增值，而且一般来说，与任何一个单独工作的催化师相比，他们对于自己所处的系统有更好的了解。
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领导团队
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领导团队在任何学习架构中都扮演着重要的角色，尤其是在“开启”各种公众集会或会议，陈述当前的形势、战略和方向，以及接受来自相关团体的反馈和意见方面。在行动学习中，可能会出现意外事件，这意味着大家需要看到领导团队对这些新出现的重大挑战进行回应。
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在一个组织中，董事们或者其中的一部分董事可以组成领导团队。在公共服务组织或人际网络、合作伙伴或社区中，领导团队可以由组织中重要的利益相关者代表组成。无论其组成成分如何，这个团队都可能需要教练和支持，以帮助他们对新出现的问题和挑战做出很好的回应。在任何情况下，这往往需要在指出限制条件和界定给定条件之间做好平衡，并鼓励人们采取措施，抓住机遇，在行动中尝试他们的想法。
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组建和指导一个设计团队，在任何情况下都是一个相对简单的任务，但是，找到一支有意愿、有能力且通常来说“适合”这个角色的领导团队，可能会有更多问题。相比于许多高层管理者正常的角色来说，这里的领导角色涉及更多的露脸机会。这个角色把领导者放在了充当现有政策守护者角色之上，但同时，又要对新的变革思路和举措打开大门。领导团队需要勇气和信心，但也要谦虚地鼓励开放性交流，并寻求大家对他们的行动和政策的反馈意见。
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这种公开的学习对任何人来说都是要求相当高的，尤其是对领导者来说。但如果可以实现，它将会比任何其他方式更有说服力。没有什么比领导者看得见的学习更具有威力了。
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深度汇谈和“开放式学习”
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在“开放式学习”（Attwood等，2003：32-33，77-94）中，洞见和突破是公开发生的。在这种情境下，质疑和挑战被说了出来；领导者清楚地告诉大家，他们并没有所有的答案。当他们想表达出自己正挣扎着面对新事物的时候，也就创造了供大家学习的空间。领导者作为学习者，与他人一起来寻找新的洞见和意义，这一点本身就是一个令人信服的例子。
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一个学习架构可以为行动学习者创造与领导团队进行深度汇谈的机会，这也许是来自小组的集体安全感。然后，行动学习催化师就有机会引导这个深度汇谈，正如我们在第2章的模型中所看到的（见图5-2）。
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图5-2 引导行动学习小组和领导团队之间的深度汇谈
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这种深度汇谈的例子可以在第6章的“Gladwell的故事”中找到。在那个故事中，领导者和行动学习者之间坦诚而激烈的交流，促使了学习的发生。开放而公开的深度汇谈，需要大家有平等的机会表达自己的观点，同时也需要倾听别人的观点。如果组织环境具备这个条件，那么原有基于等级结构的工作方式必须暂停。要想让这种情况得以发生，有可能需要创建一个“组织沟通的缓冲地带”。
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组织沟通的缓冲地带
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