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这个概念是对在组织学习过程中出现的问题的回应。在组织学习中，我们将那些引领组织发展的、具有局部知识的人员，以及那些制造产品或提供服务的人员的知识汇集在了一起（Attwood等，2003：50-51）。人们通过相互交流，使各方都能了解他们在通常情况下了解不到的信息和观点，从而帮助他们更好地理解当前形势，这反过来有利于他们在各自领域中采取更为明智的行动。
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“结构”这个词可能有点太硬了；在Gladwell案例（第6章）中，这个结构由发生在管理团队和行动学习者之间的一系列的会议组成。最重要的是，这些会议来源于行动学习者的邀请。同样关键的是，这些会议不是在首席执行官的办公室里召开的，而是在行动学习者的草坪上召开的。组织沟通的缓冲地带可以以这样的方式自动建立起来，或者也可以事先做好安排，以便提供定期交流的机会。然而，如果是事先安排的会议，必须注意保持这种“脚手架”的临时性本质。组织沟通的缓冲地带往往是一段时间内的工作，也许只有一次或两次。如果将其制度化，可能很快就会失去开放性交流的作用。图5-3对这个观点做了简单阐释。
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图5-3 组织沟通的缓冲地带
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学习圈的拓展
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任何实现了跨越组织不同部分的交流结构，都有助于学习的传播。另一个关键的组织学习问题，是“漂亮的补丁”现象，即组织的某些部分进行了学习和创新，但其余部分并没有这样做。由于各部门和单位是在一个相对孤立的环境中工作的，他们可能并不知道这种差异。只有当他们被放在一个供应链中时，这种差异才会变得明显起来。当这个链条各部分的链接很重要时，那么，即使一个无效的部分也会对整体产生负面的影响。
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在一个集成的系统中，学习几乎没有什么价值，除非能够分享和传播。作为更广泛的组织学习顾问，行动学习催化师一直期望能够拓展学习圈（见图5-4）。
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图5-4 拓展学习圈
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组织沟通的缓冲地带是在整个组织层面共享学习的一种具体方式。就像组织沟通的缓冲地带一样，还存在许多不同的方法，来激励行动学习小组拓宽他们的学习圈。这些方法包括会议、知识咖啡馆、小组可以在摊位上提供他们想法的展览会、网站和其他电子网络。任何有宏伟目标的学习型组织都会鼓励这种分享和传播。行动学习催化师可以通过行动学习的设计，来促进这种分享和传播，以帮助实现更高的目标。
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行动学习催化秘籍 [:1704735635]
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行动学习催化秘籍 结论
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本章的重点是行动学习催化师作为组织学习顾问的角色，尤其关注的是从个体学习者及其小组所做的工作，扩展到更广泛的组织、社区或系统的学习、共享与传播。然而，当一些组织渴望成为学习型组织，促进所有员工的学习，在必要和适当的时候能够实现自我变革时，这些理想很多并没有达成。任何在这个层面上开展工作的行动学习催化师都要意识到，有效的学习往往跨越组织边界。这种学习无论是对个人还是组织来说，都是有价值的资产。
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现今，随着技术的迅速发展和国家之间权力平衡状况的改变，将学习限制在组织内部已经没有太大意义。“知识工人”的价值就取决于是否能跟上时代和资源的变化情况，因此，为了留在这场游戏之中，他们必须更多地跨地域、跨行业甚至跨国界进行经营。这些人之间的连接网络，不仅仅服务于特定的专业用途，而且越来越成为一种新的组织方式。网络组织是行动学习天然的合作伙伴。这个主题将会在第7章作进一步阐释。
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我的实践笔记5
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促进更广泛的组织学习
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联系你当前的实践，写一些有关行动学习催化师在这第三个角色方面的笔记。比如，你可以记录自己对以下问题的思考：
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·这是我现在所做工作的一部分吗？应该成为其一部分吗？
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·组织学习顾问这个角色的哪方面最吸引我？
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·我发现哪些方面不太实用或不切实际？
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·就行动学习催化师的这个角色而言，我自己要优先发展的重点是什么？
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在以下诸方面，我做得如何：
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·发展学习型组织和促进组织学习？