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·设计并促进学习型文化架构？
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·鼓励团队学习和社交网络学习？
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对“我的实践笔记5”进行反思
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阅读以上我所写的有关组织学习顾问角色诸多方面的内容，这些内容说明我是个怎样的人，说明我的实践有什么特点？
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Deller商业服务公司——行动学习案例分析 第三部分
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第2部分 团队引导：接下来发生了什么
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在首次回顾会议上对这些关注点和问题加以讨论，这个时机非常偶然。工会代表应邀来参加这次会议，听取汇报，并和行动学习小组进行了交流。
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经过讨论，大家就下列设计变革达成了一致：
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（1）董事们要成立自己的行动学习小组，由催化师来进行引导。
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（2）在Deller的内网上建立“业务改进”博客，允许所有员工对计划和项目的进展情况发表评论和看法。
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（3）在员工食堂设置“研讨墙”，使大家在墙上能够粘贴评论以及每个小组关于项目的每周进展情况。
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（4）未来的回顾会议将是董事和参与项目的管理者都参加的联合峰会。
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（5）要求所有的行动学习小组都要思考他们与小组之外其他人员的关系，以及对他们产生的影响。
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（6）要求所有的行动学习小组考虑基于项目的组织发展机会，以及在回顾峰会上如何将这些反馈给董事们。
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第3部分 组织学习与专业学习
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三年后，我们做了一个非正式的评估研究。我们请参与者和董事们，以及一些员工和客户代表来对行动学习项目的结果进行评价。
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我们以电子邮件的方式进行了问卷调查，主要结果和评论如下：
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1.实质性成果
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·董事们认为绝大部分已经启动的项目已成功完成。
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·在所建立的10个行动学习小组中，所有的小组都坚持到了项目结束时，有8个还继续存在着，有的一直持续到项目结束6个月之后。
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·10位获得晋升的经理认为，这个项目是他们成功的一个关键原因。
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·5位经理人员和1位董事自愿离开了组织，1位经理被解雇。这个项目被认为是做出这些决策的一个重要因素。
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2.董事们的反馈
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“我有这样一位员工，老实说，我觉得他快要退休了，对于如何激励他，我不怎么抱有希望。高管团队中流传着一个笑话，如果业务改进计划能够让他充满能量，那简直就是一个奇迹——这是对催化师的一个真正的挑战。但是我们做到了——我从他的发起人那里得到了反馈，我简直不敢相信这是同一个人。当我跟他谈话时，他说我从来没有给过他一个机会，让他来展示他所能做的事情——我阻碍了他的发展，把他放弃了。在项目结束后的两个月时间里，我试图说服他留下来，但他没有。我仍然因我以前对待他的方式感到内疚。”
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“项目都是具有挑战性的——经理们很投入——我担心我的经理们在这些挑战上花了太多的时间，不再关注他们的日常工作。我认为，我们对于该项目所带来的变化并没有做好准备。我们试图控制它，但为时已晚——我们失去了控制。分管组织发展工作的董事因被外派工作而离开了。我仍然认为这是一种背叛行为——对他来说，这是一个晋升访谈节目。”
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