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三年后，我们做了一个非正式的评估研究。我们请参与者和董事们，以及一些员工和客户代表来对行动学习项目的结果进行评价。
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我们以电子邮件的方式进行了问卷调查，主要结果和评论如下：
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1.实质性成果
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·董事们认为绝大部分已经启动的项目已成功完成。
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·在所建立的10个行动学习小组中，所有的小组都坚持到了项目结束时，有8个还继续存在着，有的一直持续到项目结束6个月之后。
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·10位获得晋升的经理认为，这个项目是他们成功的一个关键原因。
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·5位经理人员和1位董事自愿离开了组织，1位经理被解雇。这个项目被认为是做出这些决策的一个重要因素。
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2.董事们的反馈
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“我有这样一位员工，老实说，我觉得他快要退休了，对于如何激励他，我不怎么抱有希望。高管团队中流传着一个笑话，如果业务改进计划能够让他充满能量，那简直就是一个奇迹——这是对催化师的一个真正的挑战。但是我们做到了——我从他的发起人那里得到了反馈，我简直不敢相信这是同一个人。当我跟他谈话时，他说我从来没有给过他一个机会，让他来展示他所能做的事情——我阻碍了他的发展，把他放弃了。在项目结束后的两个月时间里，我试图说服他留下来，但他没有。我仍然因我以前对待他的方式感到内疚。”
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“项目都是具有挑战性的——经理们很投入——我担心我的经理们在这些挑战上花了太多的时间，不再关注他们的日常工作。我认为，我们对于该项目所带来的变化并没有做好准备。我们试图控制它，但为时已晚——我们失去了控制。分管组织发展工作的董事因被外派工作而离开了。我仍然认为这是一种背叛行为——对他来说，这是一个晋升访谈节目。”
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“该项目的开端很好——目的是发展更具商业性的文化，非常明确。项目所释放出的能量是我们董事层级的人员所没有意识到的。这一点成了高管团队会议争论的焦点，项目几乎停止了。作为一个团队，我们没有一起努力。一位董事在经理中非常受欢迎——他充满活力，我们开始把这看成是一个‘最有效的项目’或‘最受欢迎的董事’的竞赛了。在我们创建了自己的小组时，这些观点变得根深蒂固了。我相信有很多冷冲突，即使有催化师的支持，我们似乎也无法解决这些冷冲突。一段时间后，我觉得我们进入了自我毁灭的模式之中，团队解散了——自我引导小组不能在不信任的状态下继续工作。”
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“该项目费用昂贵，风险很高。我认为，我们可以通过建立项目团队来达到相同的结果。我们看到管理人员的优势和劣势了吗？我认为没有。对于经理人员来说，这是一个发展的机会吗？是的，虽然我坚信MBA课程也会达到这些目的。对于员工未来的发展，我们将参考一些外部信息。”
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“在让催化师‘放手’去做方面，我们犯了一个大错。原本计划一旦项目启动并开始运行，她就会离开。我们没有认识到，她投入了多少精力去保持这种局势，同时，在执行团队和经理之间建立关系方面，有多少成了她的工作。我们认为我们应该自己来做——当然，这样做会有一些财务压力。”
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3.经理们的反馈
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“关于是否要参与，我希望有选择权——我们不得不参与，但高层团队不是这样，这简直太有趣了——所以他们真的不错——这样的话，为什么一年后有员工被解雇，是因为该项目产生的错误观点花费了组织很多钱吗？我不是说我不喜欢这个经历——我遇到了新的人，我们相处得很好。尽管一些人已经离开了，但我们仍然保持着联系。”
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“我真的很喜欢有一个女性催化师——她非常能鼓舞人。在董事会成员中，我们没有女性董事，而组织中主要是女性。她很开放，与我们分享她的经历。这使我意识到，我能主宰我的职业生涯，而且我是唯一能主宰它的人。我变得更具有挑战性，并且开始愿意承担风险——我担任董事两年了，我希望能鼓舞其他女性。”
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“项目真的很好，为组织节约了很多钱——我与项目发起人的关系处理得很好，他试图把我挖到他们团队——我很喜欢这个感觉。”
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“我们有催化师时，一切都顺利——项目朝着目标前进——与发起人的关系也很坚固。我觉得，我似乎真地慢慢理解这种新的文化了。然后，我们进入了自我引导阶段——效果不太好。在整个过程中，我们得到了很多乐趣，但什么目标都没有达到。作为一个小组，我们没有考虑到小组和董事会之间的联系。说实话，我们认为她（催化师）在小组中的工作很轻松。我们没有考虑到的，正是她能做到的，即通过某种方式让我们与高层团队之间产生联系。所以，在我们小组的6个项目中，只有3个成功了，真是浪费啊。”
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“我的发起人没有真正承诺——他认为我应该读一个MBA——事实是，他忽略了我。我非常生气，非常沮丧——别人似乎相处得很好，但对于我来说，我有承诺，只是需要发起人。当我问他时，他说，对于我参加的这个项目，没人能理清头绪，这是浪费时间。在这种情况下，谁会继续这项工作呢？我不会。”
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“我的发起人只是没有时间参加这个项目。他发起了8个项目，虽然他说的都对，但在催化师离开项目时，他不在现场。我记得首席执行官在走廊里对我说，我有某某某作为发起人，是多么幸运啊——我无言以对。”
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“我喜欢这次的经历——作为一名经理，我得到了提升，也完成了项目，这是一个双重胜利。我自信心不足，我部门（客房部）的员工被大家认为并不太聪明，包括我在内！我把公司的一个历史性建筑开发出了商业价值。一开始，我的同组成员都很惊讶，因为我被列入了经理级别的序列中，并且加入到了小组中。但在会议进行中，我倾听了别人的课题后，意识到自己可以贡献很多东西。我提出了一个投资案例，将建筑进行整修，用作会议和婚宴场地。我想，当我被选来做这个项目时，我的发起人一定有一点沮丧——他后来说，他想从金融部门要一个人——但他后来认同，金融部门太呆板。不管怎样，当关于该项目的报道出现在公司内刊上时，我和我的团队都成了焦点。这对我们都有好处，也包括我个人，我现在是一名区域设施经理。”
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“我的项目停了——我认为，对高管团队来说，有太多的挑战。项目的性质意味着我要不断地挑战现状，他们对此感觉很不舒服。尽管他们说他们从项目中获得了他们想要的东西，但我并不这么认为。我不想去修补一个很糟糕的东西——我知道这需要进行大刀阔斧的改革，但我还没有为此做好准备。”
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“我们小组揭露了一位经理的不当行为——这其实是一种欺诈行为，他也因此受到了处罚，现在已经离职。这件事给我们的小组保密条款提出了一个真正的挑战。现在想起来，整个过程让人很不舒服——特别是当他受到惩罚的时候，他仍然还是小组的一名成员。我坚持认为，在他接受调查时，应该要求他离开小组。我们当时应该提这个建议吗？”
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4.员工们的反馈
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“我们感到开始做的事情更加有针对性了——我觉得这是因为‘研讨墙’的缘故，这意味着我们对组织中发生了什么有了更好的认识。”
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