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“许多经理变得更加以人为本了——我们认为他开始关注我们的想法了。”
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“我们的经理成了董事们眼中的焦点人物，她变得很肤浅，总是想最大限度地吸引人们注意，而不是真正关心工作。一开始，我们团队很尊重她，但现在我们都很鄙视她，也不再信任她了。”
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“我开始了解新公司的情况了——我发现不喜欢它，最终离开了。”
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“我的经理因为这个项目得到了晋升，而我也升到了他原来的职位，所以我认为这很棒！”
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“整个项目的确改变了一些状况——经理们停止了相互之间的暗中较劲，组织氛围变得更坦诚了——当然有些人离开了，因为他们的权力基础不复存在了，不过他们走了也好。”
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“这个项目值我们在它上面花的那些钱吗？——我不知道——有人告诉我们，公司的存款和收入增加了，但没有人谈及成本。”
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“一些管理人员似乎非常活跃，希望把他们所做的项目作为晋升的基石——但这只取决于选择项目时的运气。我们的经理参与了一个高难度项目，效果很不好——他要失败了——给我的感觉如此。”
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“我不了解学习——我们听到的都是行动——我们整天被灌输，某某项目如何如何成功。这样做的经理们一度成了明星，那些没有完成项目或者没有参与项目的人淡出了大家的视线。”
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5.客户的反馈
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“说实话，当第一次听说这个项目时，我们认为这只是另一个时髦的东西。我不敢相信负责社区发展项目的人是个建筑师——对于社区参与，他到底知道多少？然而，正是来自所有成员的纯真但愿意学习的态度，使得项目如此成功。当他提出用世界咖啡的活动来收集所有成员的观点时，我以为他疯了。但这个做法确实有效，然后我们就组成了行动学习小组，来讨论提出的问题。他承认，这个项目的成功并不是因为他的技能水平高，而是因为他从催化师那里所学到了很多东西。这非常好——令人耳目一新，而且我们取得的成就是可以持续下去的。有趣的是，项目完成后不久，他就退休了。现在他以志愿者的身份担任副主席。”
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“我认为我们的客户经理有很强的自尊心。令我感到惊讶的是，某个对我们公司一无所知的人‘进入’了我们公司，通过实施一个项目来创造一种在未来5年内可持续发展的关系。然而，她发现那些对于我们和客户经理来说都非常熟悉的惯常做法已经不再有意义了。幸运的是，我们相处得很好，我们能够轻松而幽默地重新约定我们的工作。但是我不确定，这是一个幸运的偶然，还是通过事先计划好的。这对我们所有人来说也可能变成一场灾难。”
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任务3
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阅读上面来自参与者、董事、员工和客户的评论，结合第5章的内容，反思它给组织和行动学习项目参与者带来的影响。
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回答以下问题
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（i）在下次我向一位潜在的新客户介绍行动学习时，我可以做些什么改进？
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（ii）这个案例中有哪些方面建议我学习新技能，或者建议我更多地关注行动学习催化师的某个特定角色？
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行动学习催化秘籍 第6章 成为批判者
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本章概览
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批判式行动学习（CAL）出现在20世纪90年代，是由为普适管理教育寻求更具批判性的方法的学者们提出来的。现行的以MBA理念为基础的管理教育被认为过于理性化和功能化，行动学习是一个强调从同伴身上学习、从真实的课题中学习的全新方法。然而，瑞文斯所提出的行动学习被认为存在着这样的危险：“被主导和强权所控制，以维持现状。”为了防止这一点，需要借鉴批判性社会理论，找到更具有批判性的方法，以帮助学习者站在他们的组织和文化环境之外，来提出更为根本性的问题。
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批判式行动学习超越了“普通的批判性”，质疑组织内的现有做法、结构和权力关系。它通过鼓励批判性思维和反思性实践来进行学习，并区分出有效实践、反思性实践和批判反思性实践。
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本章包括有关批判式行动学习原则在小组和组织中实践的案例，也提供了一些在小组中练习批判式行动学习的方法，还谈到了鼓励管理者进行批判式反思的利弊。本章以行动学习者可以立志成为“温和的激进者”为结论。“温和的激进者”指那些在保持对组织的忠诚的情况下，意欲寻求变革的人，即那些想把船搞翻但仍想待在船上的人。
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章节内容
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·介绍
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