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所有这些过程都可以在专栏7-7所举例的工作中看到。在这里，对于变化的需求是非常醒目的。现有运营系统所引起的危机给了新的高级经理们一个创建他们所想要的学习型组织的自由机会。行动学习被有意识地使用在了这里，用以开发整个组织的学习网络。
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专栏7-7 作为一个学习型网络的医院
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在20世纪90年代中期，一家奥地利城市医院的丑闻暴露了一些高级管理人员和专业人员的腐败行为。医院雇用了大约2000人，包括120名经理人员，向市议会负责。经过大量的调查和思考，该医院组建了一支新的高层管理团队，并且着手为医院建立新的方向和使命。新的高级经理人参加了一个密集的管理课程，强化了“我们想要发展和践行高水平的诚信”的情绪。他们认为这种情绪已经存在于众多员工之中了。
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发展变化过程
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对医院员工所做的一项调查，揭示了一长串的挑战和问题，包括：
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·紧张的病患关系，包括工作人员态度不友好，对病人的需求增加，以及治疗越来越复杂；
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·医生们的不满和粗鲁，以及一些参与管理的人员的不守纪律；
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·在管理者、医生与护士之间存在着严重的沟通障碍；
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·员工整体对组织几乎没有认同感，有许多的匿名和隔离，包括“被遗忘的群体”；
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·过度集中化和缺乏透明度，看似无穷无尽的决策过程，以及对于高度形式主义的沮丧；
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·吵架和指责是处理冲突的主要方式；
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·来自于上级的支持不够，对于行动和计划缺乏反馈。
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然而，调查还指出，仍然有许多有活力的员工，他们提出了许多改进建议。
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通过行动学习发展领导力
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作为流程优化的一部分，他们设计了一个领导力发展项目，旨在集成学习和项目工作，以带来必要的变革，并鼓励在员工中建立学习伙伴关系和跨学科的合作。
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在一年多的时间里，所有120名经理人员分为20个小组，参与了六次每次两天半的会议，输入的内容是必需及所需的知识和技能。每位经理人员也选择了一个行动学习项目，与委托人（主要是部门负责人）和发起人（主要是高层级的经理）一起来完成。每个经理要自己负责这个项目的行动和结果的谈判工作。项目是从管理者和参与者起草的一长串的战略问题中筛选出来的，其中包括：
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·优化患者的就医路径；
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·病人在医院内的转移；
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·获得来自患者的反馈项目；
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·在培训中介绍医生；
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·构建适合残疾人的设施；
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·为护理学校提出一个新的使命；
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·员工满意度调查；
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·老年患者的再转移；
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·日托组织；
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