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·电话行为；
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·药店和其他部门之间的沟通；
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·新财务安排所产生的组织结果；
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·减少浪费的措施。
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在一年多的时间里，约六人组成的行动学习小组会开十个整天的会议。参与者与他们的委托人协商任务的分配和对于所取得的进程的监督，并请个人发起人从“高空视角”来给予帮助和政治支持。各方都期望从这些会议中获得学习成长，并在他们经验的基础上进行进一步的改善。
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个人和组织的利益
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通过几年的时间，这些活动促进了一种从工作经验中学习的文化，促进了专业小组之间的更为开放的交流与合作。许多参与者的倡议获得了尊敬和认可，这些经历使得项目取得了引人注目的成功。除了这些实际成果在，该项目也带来了个人能力的提升和态度的好转。典型的言论有：
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·“对我来说，质疑已经成了一种习惯。”（护士）
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·“我意识到，我们对于更广泛的背景了解得更多了，对于零星的东西思考得少了。”（医疗部门主管）
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·“我们不会经常在讨论中迷失了：目标的澄清使我们走上了正轨。”（护士长）
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在小组和部门层面，在学习小组中的新的行为实践规则改变了医院员工一起工作的方式：
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·“我现在有很大的回旋余地——我没有想到我们会获得这么多项目之外的行动自由。”（采购主管）
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·“‘主人原则’（会议的主人、日程项目的主人、任务的主人）帮助我们克服了经常出现的模糊安排问题。”（初级医生）
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·“我很高兴，我现在可以如此之快地获得有效的信息——这对我走出自己的小组，以及与其他小组建立人际关系网络有很大的帮助。”（医院技术员）
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·“小组成员之间的网络关系的发展对于预防冲突的贡献很大。”（部门医疗主管）
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·“我期待我们的学院咨询会议，在会议上，我们彼此提供教练支持——每次，我都会从其他专业的角度发现同事们的工作环境的新世界。”（经理）
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学习小组的自我组织也进展得很好。经过半年的实践，“资深”学习小组邀请了一些“新人”小组的成员来分享对于“如何设计学习小组会议”的心得。一些参与者被小组的行动和学习节奏激活了创业者心态，他们现在可以更好地应对充满不确定和快速变化的工作了。借助来自许多项目的实施情况的反馈回路，定期召开的会议构建出了共同的观点和网络学习的结构。通过这些方式，参与者发现他们可以在他们协同决策结构之内做出有效的贡献。
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挑战在于，如何使人际网络学习变成组织运作条件的核心，从而塑造更为自觉和积极的医院未来。
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资料来源：改编自Donnenberg（2011：297-312）。
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网络化学习
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正如在第5章的爱尔兰的例子中所看到的，这个奥地利案例表明，网络化学习文化不是一夜之间形成的，而是必须持续地进行，也许需要数年。这主要得益于高级领导团队的持续性关注和支持。
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我们能否加快文化、结构和流程方面的这些变化进程吗？在本书所有的案例中，绩效和运营的改善都需要时间去构思、谈判、尝试和证明。这些创新的学习也是随着时间的推移而出现的。正如第3章所指出的，授权开展研究或评估项目对于这种学习是非常有帮助的，因为他们可以为集体反思提供手段和合法性依据。这样的学习空间在受短期业绩驱使的组织中通常是不可能找到的。诚然，现实中，行动占据着主导地位。但是，没有学习空间意味着这些行动只会倾向于自我重复，尽管在某个具体时刻可能是正确的，但最终一定是错误的。
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在组织世界中，几乎不可能允许从长期反思中受益，但在奥地利医院的案例中，我们很幸运地看到了行动学习催化师在项目结束15年后对于成果的反思（见专栏7-8）。
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专栏7-8 Donnenberg关于网络化学习
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我们从“作为一个学习型人际网络的医院”的案例中学到了什么？要为学习、变革和网络化工作创造合适的条件，需要做到几点：
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