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在一年多的时间里，所有120名经理人员分为20个小组，参与了六次每次两天半的会议，输入的内容是必需及所需的知识和技能。每位经理人员也选择了一个行动学习项目，与委托人（主要是部门负责人）和发起人（主要是高层级的经理）一起来完成。每个经理要自己负责这个项目的行动和结果的谈判工作。项目是从管理者和参与者起草的一长串的战略问题中筛选出来的，其中包括：
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·优化患者的就医路径；
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·病人在医院内的转移；
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·获得来自患者的反馈项目；
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·在培训中介绍医生；
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·构建适合残疾人的设施；
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·为护理学校提出一个新的使命；
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·员工满意度调查；
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·老年患者的再转移；
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·日托组织；
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·电话行为；
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·药店和其他部门之间的沟通；
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·新财务安排所产生的组织结果；
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·减少浪费的措施。
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在一年多的时间里，约六人组成的行动学习小组会开十个整天的会议。参与者与他们的委托人协商任务的分配和对于所取得的进程的监督，并请个人发起人从“高空视角”来给予帮助和政治支持。各方都期望从这些会议中获得学习成长，并在他们经验的基础上进行进一步的改善。
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个人和组织的利益
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通过几年的时间，这些活动促进了一种从工作经验中学习的文化，促进了专业小组之间的更为开放的交流与合作。许多参与者的倡议获得了尊敬和认可，这些经历使得项目取得了引人注目的成功。除了这些实际成果在，该项目也带来了个人能力的提升和态度的好转。典型的言论有：
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·“对我来说，质疑已经成了一种习惯。”（护士）
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·“我意识到，我们对于更广泛的背景了解得更多了，对于零星的东西思考得少了。”（医疗部门主管）
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·“我们不会经常在讨论中迷失了：目标的澄清使我们走上了正轨。”（护士长）
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在小组和部门层面，在学习小组中的新的行为实践规则改变了医院员工一起工作的方式：
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·“我现在有很大的回旋余地——我没有想到我们会获得这么多项目之外的行动自由。”（采购主管）
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·“‘主人原则’（会议的主人、日程项目的主人、任务的主人）帮助我们克服了经常出现的模糊安排问题。”（初级医生）
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·“我很高兴，我现在可以如此之快地获得有效的信息——这对我走出自己的小组，以及与其他小组建立人际关系网络有很大的帮助。”（医院技术员）
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·“小组成员之间的网络关系的发展对于预防冲突的贡献很大。”（部门医疗主管）
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