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在接下来的40年里，一股女权主义的新浪潮走上了重大生成性观点的经典轨迹：最初的巨大兴奋感，随后逐步被细化和专业化，阐释的切入点变得更加琐碎、模糊，围绕这些切入点展开的辩论和争执范围也变得越来越窄。20世纪90年代出现了后女权主义的新阶段，对早期作家提出的一些基本原则进行了反思和重塑。一路走来，一些早期的革命性理念进入了文化的血脉，被视为理所当然。“女权主义”这个词，以及对平等权利的要求、性骚扰的概念，也都进入了语言体系，被视为理所当然。
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新想法并不总是新的，而且很少会凭空出现。在较早期，有许多人都曾表达过20世纪60年代女权运动的核心理念。从18世纪玛丽·沃斯通克拉夫特（Mary Wollstonecraft）的作品，再到20世纪初的妇女参政运动，许多人都曾为女权主义观点的发展做出了贡献——哪怕那时候它们尚未得到承认。可在男性占主导地位的文化抨击下，许多关于女权的捍卫行动逐渐损耗殆尽。由于时代的特殊敏感性和文化条件，女权主义思想生逢其时。它们从这些文化条件中诞生，又重新对其进行了塑造。
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随着避孕方式越来越廉价有效，妇女得以掌控了自己的生育权，性自由的观点也开始变得更加实用。在此之前，怀孕和生育的不确定性限制了妇女地位的提高。女性主义的发展是与技术进步并肩携手的，但它也是20世纪六七十年代政治整体倾向于自由和解放氛围的一部分，与民权运动、反对专制主义、个人表达运动相互作用：即“我”这一代的出现。女权主义理论家展现出了强大的智力分析能力，推动阐明了一种全新的感觉结构。那么，在20世纪60年代，女权主义对文明而言的真正意义是什么？现在得出结论还为时过早。
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创新的文化
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人类文化是人类创造力的产物。即便如此，创造性思维和成就也只有在一定的文化条件下才会茁壮成长。要在包括学校和企业在内的具体组织中领导创造性文化，这意味着什么呢？领导者应该怎样做才能培养创新？所有的创意文化都是独一无二的，虽没有统一的战略或模板，却有一些适用于最有效创新组织的原则。下一章考察了本书所罗列的论点在实践中的含义，并以此提出了培养系统性创造力与创新文化的9条原则。
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让思维自由
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让思维自由 Out of Our Minds
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创新文化的创造，只有从组织最高层发起才会有效。要改变环境，领导者的拥护和参与意味着一切。
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培养创新文化
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通常，组织谈论创新的次数远远比谈论创造力的时候多。这两者之间有一些区别。在实践中，创新文化取决于3个彼此相关的步骤。
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想象：把不存在于感官的事情和想法带入思维的能力。
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创造力：获得具有价值的独创性见解的能力。
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创新：把独创性见解付诸实践的能力。
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创新可能聚焦于组织工作的任何方面：新产品、新服务或新系统。创新可以是目标，但过程要从想象和创造力着手。只强调创新，却不培养它赖以为基础的想象和创造力，就像是运动员想在奥运会上夺金牌，却不想事先训练一样。运动员的成功取决于锻炼强健的体魄，创新文化的发展取决于奠定创新的想象和创造过程。哈佛商学院的特蕾莎·阿玛贝尔（Theresa Amabile）曾指出：“个人和团队的创造力是创新的起点，前者是后者的必要条件，而非充分条件。”那么，领导创新文化要注意什么呢？
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我曾受邀为一家大型公司做咨询，这家公司需要改进高层管理团队与负责接洽客户的一线员工之间的关系。显然，员工有很多改善客户服务的创造性想法，但领导者却并未认真对待。我问邀请我的人，公司的首席执行官怎么评价眼下的情况。他说，现任首席执行官并不觉得这有什么问题，但公司未来6个月里会任命一位新的首席执行官。我说，既然这样的话，那等你们换了新首席执行官再叫我去吧。以我的经验来看，如果首席执行官不觉得有问题，那可能正是问题所在。
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许多领导者对促进创新文化都会心存焦虑。首先，他们必须不停地提出新想法。好消息是，有创造力的领导者的主要任务不是想出点子，而是培养一种让所有人都能提出新想法的文化。其次，释放创造力会带来混乱和失控。但好消息是，创造力并不是无政府状态的同义词。在实验自由和公认评价系统之间的平衡点上，创造和创新运转得最好。所以，这些对创新的焦虑，往往来自发号施令式的领导心态。想要激发团队的创造力，领导者要做的并不是发号施令，而且是要减少发号施令。
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机器和生物