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1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）所著的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书彻底改变了组织的结构。他的理论前提是，人类组织应该像机器一样运转，而领导者的主要作用就是提高生产力和改善利润率。每个工人都应该有明确的分工，而每一项任务都应精雕细琢，并对时间、精力和公司资源善加利用。泰勒方法的核心是：确立标准、常规和劳动分工的原则。泰勒的理论契合了工业生产不断提升利润的要求，对各地的组织经营方式产生了深远的影响。正是基于这些原则，亨利·福特为“T型车”开发出了广受好评的生产流程。“福特主义”进而成为20世纪大部分时间内的工业生产的主流模板，也融入了其他许多类型的组织文化。时至今日，以各种名目出现的“泰勒主义”和“福特主义”仍影响着企业文化，从20世纪80年代的“全面质量管理”运动到摩托罗拉的六西格玛战略，不一而足。
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“机器比喻说”的影响仍然深深扎根于管理者的心态当中。许多组织的管理结构蓝图都与计算机主板很像，它们由依次排列的各种框架构成，用横线和竖线表示权力和责任的方向与范畴。但是，这些图却进一步强化了企业就像机器的印象。尤其是在经济衰退时期，人们会心照不宣地认为，对机器模型进行微调是可以接受的：企业应优化时间和资源的使用，为提高单位生产力而放弃多余的产能。这些事情本身没什么不好，也都是必要的，但“组织是一台复杂机器”的基本概念，从根本上来讲，并不利于培养创新文化，而当今大多数企业的未来，又都有赖于创新文化。
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当然，“泰勒主义”并不是企业的唯一选择。过去40年，组织文化的原则和实践成了各种研究的焦点。现在形成了无数不同的学派，其中许多学派都对组织的“机器比喻说”提出了挑战。彼得·德鲁克（Peter Drucker）、吉姆·柯林斯（Jim Collins）、沃伦·本尼斯（Warren Bennis）(16)、汤姆·彼得斯（Tom Peters）、查尔斯·汉迪（Charles Handy）、罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）、克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、梅格·惠特利（Meg Wheatley）、特蕾莎·阿玛贝尔等人，都对人类组织的复杂性以及管理与领导的不同风格提出过有力的见解。而且，各地的商学院都有一座巨大的研究宝库，图书馆里也收集着论述企业文化方方面面的管理期刊。越来越多的公司和组织开始迎合系统性创新的需求。按组织规模和性质的不同，系统创新的方法也各不相同。因此，它们或明或暗地采用了各类差异较大的组织文化比喻。
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不管“机器比喻说”多么适合工业生产，人类组织都不是真正的机器，而组织中的人也不是机器的零件。人有价值观，有情感、观念、意见、动机和个人风格，而齿轮和链条没有。组织不是经营所在的实体场所，而是由人际关系结成的网络。如果火警警报响起，所有工作人员都逃到了停车场，那么大楼里就没有组织了，因为它现在在停车场中。人类组织由人、人际关系和能量构成。组织是鲜活的社群，依靠成员的活动和目的而存在。出于这些原因，人类组织和机器不一样：它们更像是生物。领导创新文化依赖于理解这两种比喻的差异，并从前者向后者进阶。
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“Out of Our Minds”
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组织不是机器，员工也不是零件。人有价值观，有情感、观念、意见、动机和个人风格，而齿轮和链条没有。
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两种文化挑战
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领导创新文化意味着其将面对两种文化挑战：内部文化和外部文化。在自然界中，优等生物能和环境共生，从环境中汲取资源和能量，在此过程中也会对维护环境起到积极作用。当然，情况不见得总是如此。一些寄生生物也会破坏寄主体内的生态环境，把寄主的生命耗尽。有些公司可是出了名的爱这么做，但我们这里假设组织是道德的，采用的业务形式是可持续的、互利互惠的。如果企业要生存、要繁荣，就需要拥有充满活力的内部文化，且要与不断变化的外部环境共同演化。有创造力的领导者的任务，就是促进内外文化之间的共生共荣。
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“Out of Our Minds”
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有创造力的领导者的任务，就是促进内外文化之间的共生共荣。
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外部文化的挑战包括技术创新、人口变化、贸易模式的转变、财政和货币政策的变动、全球竞争、自然资源的日益短缺，以及上述所有因素对消费者与客户思考和感受方式的影响。
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组织的内部文化可以从两个主要方面考量：习惯和生境。习惯指的是日常工作模式，包括管理和问责制度，部门之间的横向关系与管理层之间的纵向关系，赋予每一家组织独特感受的所有非正式的隐性社会行为的准则。所以，描述企业文化和亚文化的另一种方式是“我们在这儿的做事方式”。生境指的是人们工作的实体环境，包括建筑物的结构，工作区、设备和家具的设计等。生境可能会对组织的文化氛围产生突出的影响。
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领导者激发团队创造力的9大实践原则
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对于有创造力的领导者来说，他们需要在3个重点领域内发挥战略性作用，这3个领域分别为：个人、团队和文化。这3个领域中的每一个都拥有3个核心实践原则。它们都不是线性的阶段或步骤，而是一个有机过程，并能在相互增进的持续循环中不断给彼此提供养料。
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个人领域
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组织里的每个成员都能为组织的发展贡献创造性想法。有创造力的领导者的共性是，可以促进组织中每一个成员的创造力的发展。
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|保安队的职责|
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我曾为一家国际文化组织做过一段时间的顾问，这家组织下辖了一家大型艺术博物馆。有一天，我跟保安部的负责人在食堂吃午餐。当时他很生气，我问他原因。他问我是否听说过管理层外包出去的研究：如何改善博物馆的“游客体验”。我知道这项研究，也知道纽约的咨询公司已经受聘在进行调研了。我问他怎么了。他说：“为什么高级管理人员不直接问我们呢？”
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这位负责人领导着一大队保安，他们每天都要在画廊、走廊、停车场和公共区域里巡逻，回答游客们的提问，帮助游客们寻找餐厅和休息室，并将之引导到展览区，甚至告知其具体的作品陈列位置。他说：“我的员工恐怕比这家组织里的任何人都更了解‘游客体验’的性质，可管理层却愿意花钱找外面那些从来没来过这儿的咨询公司；他们压根儿没想过征求我们的意见！很明显，领导者们一定以为保安队的唯一作用就是看到游客伸手触摸展品时负责上前喝止。真侮辱人！”
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|原则1：人人都有创造潜能|
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组织喜欢把创造力与具体的职能，尤其是与营销、设计和广告联系在一起。这些当然是极具创造性的领域，但组织所做的每一件事都可能表现出创造力和创新。为了创新的蓬勃发展，我们必须把它看作整个组织不可或缺的目的，而非单独的一项职能。组织里的每一个人对组织的运作都有不同的体验，所以也就可能对如何改进它提出宝贵的见解。
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“Out of Our Minds”
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为了创新的蓬勃发展，我们必须把它看作整个组织不可或缺的目的，而非单独的一项职能。
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2001年，盖洛普公司发表的一项研究估计，“主动保持疏远的员工”给美国经济带来了每年2 920亿～3 550亿美元的损失。之后的研究表明，两相对比，敬业的员工会拥有更高的生产力和盈利能力，能培养出更稳固的客户关系。在促进业务流程和客户服务改善的创造性思维中，职场参与度同样是一个有利因素。据盖洛普公司的调查，59%的“投入”员工强烈同意工作让他们产生了最具创造力的想法，而仅有3%“主动保持疏远的员工”持有同样的认识。
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