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1704827490 优秀的创意团队以思维为构建基础:它们是多样的、动态的和独特的。这一领导任务包括:构建创意团队,决定让哪些人参与哪些项目;以团队为核心,确定团队应在什么样的限制、边界和期待下工作;为团队提供资源,让它能够迅速地解决问题,避免在时间和资源上造成浪费,导致最后失败。
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1704827492 |原则4:创造力因多样性而蓬勃发展|
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1704827494 IDEO是世界顶尖的设计和创新咨询公司之一。(17)它的总部设在加利福尼亚州帕洛阿尔托,并在芝加哥、波士顿、纽约、旧金山、伦敦、慕尼黑和上海设有办事处。自成立以来,IDEO公司已与数十家机构进行了合作,并为数十家组织开发了来自多个行业的上百种产品,如玩具、办公设备、家具、计算机、医疗器械及汽车。多年来,它一直都能排进《商业周刊》“创新企业25强”榜单,并为其他24家企业提供咨询服务。不过,IDEO的专业性并不来自它提供咨询服务的任何行业,而是源自它擅长的创新过程本身。
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1704827496 IDEO公司工作的核心是一个叫“设计思维”(design thinking)的过程。这种方法的最大特色是:针对每一个项目,它都会指派一队来自不同学科领域的专家,这些学科包括工程学、产品和工业学、人体工程学、行为科学、营销和市场研究学。这些专家会一同从不同角度探索这项任务,并共同拟定若干可行的解决方案。之后,每一种方案都会被塑造出原型,专家们会对之进行论证、检验,直至最终产品的出现。跨学科团队的多样性至关重要。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗(Tim Brown)解释说:“虽然一位称职的设计师总是能够对上一年的部件进行改进,但由技术精湛的设计思想家所构成的跨学科团队,却能够解决更为复杂的问题。”
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1704827498 “Out of Our Minds”
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1704827500 多样性是创意团队的强大资源,它来自整个员工队伍。
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1704827502 从研究机构到商业公司,优秀的创意团队总会汇聚各种背景迥异的人才:持有不同想法的人,不同年纪、不同性别的人,不同文化背景或专业经验的人。多样性是创意团队的强大资源,它来自整个员工队伍,但不是所有企业都能意识到这一点。各级领导者和管理者仍然倾向于聘用看起来跟自己差不多的人。尽管从文化角度来看,这种状况似乎很合理,但它却会致使整个组织长期饱受灵活性和创造性方面的问题的困扰。我曾与很多组织有过合作,还为之设计出了多样化战略。其中一家企业是国际投资银行,在欧洲、美洲和亚洲都设有办事处。一直以来,这家银行都为自己的多样化战略感到骄傲,但实际上它仍然有很长的路要走。我记得,当时向我做简报的高级管理团队中全都是中年白人男性。我问其中一个报告人说:“你们公司的多样化战略进行得怎么样了?”他认为做得相当好。“事实上,”他说,“我明天就会面试一位多样化的求职者。”我接着问他:“什么叫多样化的求职者?”他回答说:“你知道,那是个女的。”那天晚上,我对妻子说,她是“多样化”的,可以想到,她一定一头雾水。
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1704827504 自然,多样化有各种形式:维度之一是与生俱来的特征,包括性别、年龄和性取向;维度之二是文化背景,包括种族和国籍;维度之三是个人背景,包括工作经历、教育背景和专业知识。在瞬息万变的世界中,对职场多样性文化的促进有着无可辩驳的道德理由。同时,它也有着很强的战略原因,尤其是在创新方面。因为多样化的员工队伍能让组织更好地适应不断变化的文化环境,并满足随之而来的各种需求。它还会提供不同视角的丰富资源,对维持创新文化起到巨大的推动作用。
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1704827506 |原则5:创造力钟爱协作|
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1704827508 创意团队还应具有动态性。因为即使把来自不同学科的人聚集到一起,也并不能保证他们在工作中会体现出创造性。除非团队运用了合理的工作流程,让差异变成优势而非弱点,要不然,多样性就可能会妨碍创新。协作是皮克斯工作室创新流程的核心。兰迪·尼尔森指出,协作与合作不一样。合作只要求以某种方式使不同人员的努力同步。只要甲的工作支持乙完成工作,他们完全可以在不同的时间中做完全不同的任务,这仍然是合作。工业生产线的典型模式就是这样,而线性处理多个管理任务也一样。
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1704827510 “Out of Our Minds”
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1704827512 消极的批评、怀疑的奚落、不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。
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1704827514 反过来说,协作指的是人们在同一个流程中一起工作,他们的互动会影响工作的性质和最终结果。按兰迪·尼尔森的说法,协作是一个即兴的过程,必须以两个关键原则为基础。第一,所有参与者都应该“接受别人给予的每一个好意”。在皮克斯,他们把这叫作“锦上添花”。这么做的目的是,不否定他人的贡献,而是以之作为基础完善流程。第二,“永远让搭档的脸色好看”。这么做的目的是,不评判别人的贡献,而是出力为它做点什么,以提高大家的积极性。
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1704827516 消极的批评、怀疑的奚落、不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。相反,卓有成效的协作者会“放大”彼此的贡献。蒂姆·布朗也持有同样的观点。在他看来,设计思维的过程就是协作,“但使用的是一种放大而非压制个人创造性的方式;专注,但同时灵活地应对意外出现的机会:不光重视优化项目的社会、技术和业务组件,也应重视给它们带去需求和设计反馈”。故此,IDEO的口号是:“没有一个人能比所有人更聪明。”
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1704827518 “活力”(Vis Viva)是由美国的艺术家及工程师组建起的教研团队。这个团队的一位主要成员曾指出了社会对跨学科组织的常见误解:“重点并不在于把审美和工程结合到一起,或者把严格的经验主义与艺术结合到一起。关键是这两种人同时在以不同的方式做这两件事。我们的团队试图通过创建跨学科、跨观点的互动空间,从而培养创造力。”
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1704827520 创意团队不仅是多样的和动态的,也是独特的。任务开始时,众人汇聚一堂为同一个目标奋斗,而工作结束后,他们又分散开去,加入其他团队。我曾跟“巨蟒剧团”(Monty Python)的约翰·克里斯(John Cleese)一起进行过一些创造性活动。巨蟒剧团的5位团员个性差异显著,但他们的团队协作能力却极佳。显然,他们把分歧转化成了高度的生产力。他们团结一致,远比团队的部分之和更强大,他们共同完成了许多单个个体都不可能构想出来的事情。所以说,卓越的领导者知道该把什么人放进团队,让团队里的每个人做什么工作,以及什么时候让团队去做其他事情。
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1704827522 |原则6:创造需要时间|
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1704827524 创造性见解要花时间才能形成,所以创造性的组织懂得:时间是创新的基本资源。一些组织允许员工自由支配时间,做自己想做的事。谷歌或许是最有名的一个,谷歌公司中的工程师有20%的时间可用于自己选定的项目。在此期间,他们完全按个人兴趣做事。如果公司对他们的设想也感兴趣,他们就可以将之提交给高层管理团队。自2005年以来,谷歌所有产品里有5%来自20%的自由支配时间。20%的员工自由时间是一项灵活规定。它本身很宝贵,但同时也向员工发出了重要的信号:公司重视创造力,愿意让人们自由地从事自己最热爱的事情。文化领域个人和团队创造性工作的质量,与组织整体的文化氛围休戚相关。
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1704827526 “Out of Our Minds”
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1704827528 只要构想来自不对的地方,就不会得到认真对待——这种感觉会让创造活动窒息。
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1704827530 有创造力的领导者的第三项任务是:培养整体上的创新文化。
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1704827532 文化领域
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1704827534 |原则7:创造性文化是柔和的|
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1704827536 培养创新文化没有固定的策略。对于组织来说,内部挑战是建立柔软、敏感的结构和流程。有些公司设立了特别的创新项目或实验室。建立这类特别单位的好处是:它们可以专注于创新,以不对组织的其他部分造成影响。而缺点是:它们可能会脱离组织的整体文化,之后一旦再试图重新融入,就会被排斥。一如器官移植会出现组织排斥反应一样,整体文化的抗体也会攻击异端想法,直至后者做出妥协或遭到破坏。当员工接受外部培训后,在新的一周回到公司,并尝试把所学内容“倾泻”出来时,都会面对诸如此类的问题——凡有过这种经历的人大概都知道那是什么感觉。
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1704827538 只要构想来自不对的地方,就不可能被传到组织的上层,或不可能得到认真对待,这种感觉会让创造过程窒息。而若上级按错误的时间表对下属施加压力,要求其做出成绩,也会扼杀创新。层级畅通指的是,在组织内工作的人,随时都能接触组织的经营者。持续创新要求对领导层的固有实践进行定期审查。IBM公司进行过一项名为“善用复杂性”的研究,并发表了同名研究报告《善用复杂性》。这一报告指出,善用复杂性的首席执行官主要关注以下三个方面:
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