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优秀的创意团队以思维为构建基础：它们是多样的、动态的和独特的。这一领导任务包括：构建创意团队，决定让哪些人参与哪些项目；以团队为核心，确定团队应在什么样的限制、边界和期待下工作；为团队提供资源，让它能够迅速地解决问题，避免在时间和资源上造成浪费，导致最后失败。
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|原则4：创造力因多样性而蓬勃发展|
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IDEO是世界顶尖的设计和创新咨询公司之一。(17)它的总部设在加利福尼亚州帕洛阿尔托，并在芝加哥、波士顿、纽约、旧金山、伦敦、慕尼黑和上海设有办事处。自成立以来，IDEO公司已与数十家机构进行了合作，并为数十家组织开发了来自多个行业的上百种产品，如玩具、办公设备、家具、计算机、医疗器械及汽车。多年来，它一直都能排进《商业周刊》“创新企业25强”榜单，并为其他24家企业提供咨询服务。不过，IDEO的专业性并不来自它提供咨询服务的任何行业，而是源自它擅长的创新过程本身。
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IDEO公司工作的核心是一个叫“设计思维”（design thinking）的过程。这种方法的最大特色是：针对每一个项目，它都会指派一队来自不同学科领域的专家，这些学科包括工程学、产品和工业学、人体工程学、行为科学、营销和市场研究学。这些专家会一同从不同角度探索这项任务，并共同拟定若干可行的解决方案。之后，每一种方案都会被塑造出原型，专家们会对之进行论证、检验，直至最终产品的出现。跨学科团队的多样性至关重要。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brown）解释说：“虽然一位称职的设计师总是能够对上一年的部件进行改进，但由技术精湛的设计思想家所构成的跨学科团队，却能够解决更为复杂的问题。”
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“Out of Our Minds”
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多样性是创意团队的强大资源，它来自整个员工队伍。
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从研究机构到商业公司，优秀的创意团队总会汇聚各种背景迥异的人才：持有不同想法的人，不同年纪、不同性别的人，不同文化背景或专业经验的人。多样性是创意团队的强大资源，它来自整个员工队伍，但不是所有企业都能意识到这一点。各级领导者和管理者仍然倾向于聘用看起来跟自己差不多的人。尽管从文化角度来看，这种状况似乎很合理，但它却会致使整个组织长期饱受灵活性和创造性方面的问题的困扰。我曾与很多组织有过合作，还为之设计出了多样化战略。其中一家企业是国际投资银行，在欧洲、美洲和亚洲都设有办事处。一直以来，这家银行都为自己的多样化战略感到骄傲，但实际上它仍然有很长的路要走。我记得，当时向我做简报的高级管理团队中全都是中年白人男性。我问其中一个报告人说：“你们公司的多样化战略进行得怎么样了？”他认为做得相当好。“事实上，”他说，“我明天就会面试一位多样化的求职者。”我接着问他：“什么叫多样化的求职者？”他回答说：“你知道，那是个女的。”那天晚上，我对妻子说，她是“多样化”的，可以想到，她一定一头雾水。
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自然，多样化有各种形式：维度之一是与生俱来的特征，包括性别、年龄和性取向；维度之二是文化背景，包括种族和国籍；维度之三是个人背景，包括工作经历、教育背景和专业知识。在瞬息万变的世界中，对职场多样性文化的促进有着无可辩驳的道德理由。同时，它也有着很强的战略原因，尤其是在创新方面。因为多样化的员工队伍能让组织更好地适应不断变化的文化环境，并满足随之而来的各种需求。它还会提供不同视角的丰富资源，对维持创新文化起到巨大的推动作用。
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|原则5：创造力钟爱协作|
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创意团队还应具有动态性。因为即使把来自不同学科的人聚集到一起，也并不能保证他们在工作中会体现出创造性。除非团队运用了合理的工作流程，让差异变成优势而非弱点，要不然，多样性就可能会妨碍创新。协作是皮克斯工作室创新流程的核心。兰迪·尼尔森指出，协作与合作不一样。合作只要求以某种方式使不同人员的努力同步。只要甲的工作支持乙完成工作，他们完全可以在不同的时间中做完全不同的任务，这仍然是合作。工业生产线的典型模式就是这样，而线性处理多个管理任务也一样。
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“Out of Our Minds”
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消极的批评、怀疑的奚落、不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。
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反过来说，协作指的是人们在同一个流程中一起工作，他们的互动会影响工作的性质和最终结果。按兰迪·尼尔森的说法，协作是一个即兴的过程，必须以两个关键原则为基础。第一，所有参与者都应该“接受别人给予的每一个好意”。在皮克斯，他们把这叫作“锦上添花”。这么做的目的是，不否定他人的贡献，而是以之作为基础完善流程。第二，“永远让搭档的脸色好看”。这么做的目的是，不评判别人的贡献，而是出力为它做点什么，以提高大家的积极性。
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消极的批评、怀疑的奚落、不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。相反，卓有成效的协作者会“放大”彼此的贡献。蒂姆·布朗也持有同样的观点。在他看来，设计思维的过程就是协作，“但使用的是一种放大而非压制个人创造性的方式；专注，但同时灵活地应对意外出现的机会：不光重视优化项目的社会、技术和业务组件，也应重视给它们带去需求和设计反馈”。故此，IDEO的口号是：“没有一个人能比所有人更聪明。”
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“活力”（Vis Viva）是由美国的艺术家及工程师组建起的教研团队。这个团队的一位主要成员曾指出了社会对跨学科组织的常见误解：“重点并不在于把审美和工程结合到一起，或者把严格的经验主义与艺术结合到一起。关键是这两种人同时在以不同的方式做这两件事。我们的团队试图通过创建跨学科、跨观点的互动空间，从而培养创造力。”
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创意团队不仅是多样的和动态的，也是独特的。任务开始时，众人汇聚一堂为同一个目标奋斗，而工作结束后，他们又分散开去，加入其他团队。我曾跟“巨蟒剧团”（Monty Python）的约翰·克里斯（John Cleese）一起进行过一些创造性活动。巨蟒剧团的5位团员个性差异显著，但他们的团队协作能力却极佳。显然，他们把分歧转化成了高度的生产力。他们团结一致，远比团队的部分之和更强大，他们共同完成了许多单个个体都不可能构想出来的事情。所以说，卓越的领导者知道该把什么人放进团队，让团队里的每个人做什么工作，以及什么时候让团队去做其他事情。
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|原则6：创造需要时间|
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创造性见解要花时间才能形成，所以创造性的组织懂得：时间是创新的基本资源。一些组织允许员工自由支配时间，做自己想做的事。谷歌或许是最有名的一个，谷歌公司中的工程师有20%的时间可用于自己选定的项目。在此期间，他们完全按个人兴趣做事。如果公司对他们的设想也感兴趣，他们就可以将之提交给高层管理团队。自2005年以来，谷歌所有产品里有5%来自20%的自由支配时间。20%的员工自由时间是一项灵活规定。它本身很宝贵，但同时也向员工发出了重要的信号：公司重视创造力，愿意让人们自由地从事自己最热爱的事情。文化领域个人和团队创造性工作的质量，与组织整体的文化氛围休戚相关。
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“Out of Our Minds”
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只要构想来自不对的地方，就不会得到认真对待——这种感觉会让创造活动窒息。
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有创造力的领导者的第三项任务是：培养整体上的创新文化。
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文化领域
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|原则7：创造性文化是柔和的|
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培养创新文化没有固定的策略。对于组织来说，内部挑战是建立柔软、敏感的结构和流程。有些公司设立了特别的创新项目或实验室。建立这类特别单位的好处是：它们可以专注于创新，以不对组织的其他部分造成影响。而缺点是：它们可能会脱离组织的整体文化，之后一旦再试图重新融入，就会被排斥。一如器官移植会出现组织排斥反应一样，整体文化的抗体也会攻击异端想法，直至后者做出妥协或遭到破坏。当员工接受外部培训后，在新的一周回到公司，并尝试把所学内容“倾泻”出来时，都会面对诸如此类的问题——凡有过这种经历的人大概都知道那是什么感觉。
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只要构想来自不对的地方，就不可能被传到组织的上层，或不可能得到认真对待，这种感觉会让创造过程窒息。而若上级按错误的时间表对下属施加压力，要求其做出成绩，也会扼杀创新。层级畅通指的是，在组织内工作的人，随时都能接触组织的经营者。持续创新要求对领导层的固有实践进行定期审查。IBM公司进行过一项名为“善用复杂性”的研究，并发表了同名研究报告《善用复杂性》。这一报告指出，善用复杂性的首席执行官主要关注以下三个方面：
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