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我遇到过很多不喜欢自己工作的人。他们忍受工作,因为那不是他们生活的使命,而只是谋生的手段。但我也遇到过热爱自己所做事情的人,他们甚至不会想象自己会去做别的工作。他们正在发挥自己的天赋。说有人在发挥自己的天赋,首先意味着他们真的是在做自己具有天赋的事情。它可以是任何类型的工作:管理、设计、教学、烹饪,单干或与人合作。多样性的本质恰好说明了人们擅长做各不相同的事情:这个人觉得压抑自我的事情,那个人却很可能觉得它有着不可阻挡的魅力。但只是擅长做一件事还远远不够。很多人都做着自己擅长但并不真心喜欢的事。发挥天赋不仅关乎悟性,更关乎热情:你要热爱自己正在从事的事情。发挥天赋的一个标志是:当做某件事时,时间流逝得很快,1个小时感觉就像是5分钟。你抬起头来,才发觉时间怎么过得那么快。如果你没有发挥自己的天赋,5分钟可能就会像1小时那样漫长,时钟似乎都停止了!发挥天赋就是接入你的天生能量和发掘出最真实的自己。如果你处于这种状态,就永远不会觉得工作是件苦差事。
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有创造力的领导者要确保组织里的每个人都表现出自己的创造优势,并感受到自己的贡献受到了重视,这是组织整体绩效的一部分。每一个组织里都有各种各样未得到开发的天赋和能力。来自不同背景、个性不同的人会加入公司,但公司一般只会根据他们的教育背景和当前的岗位职责去认识他们。
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挖掘人才,不能简单地通过正式考核来进行。现在有一些用来考核创造性思维的常规测试,还有越来越多的工具可供评估个人优势和悟性。个人创造力的细微差别,加上激发或压抑它们的诸多因素,意味着这些测试的大部分结果只能对潜力有个粗略的勾勒。最好的策略通常是把人们放到各种环境中,提供给他们可以发挥自身能力的挑战;通过这种方式所激发出来的一些能力,连当事人可能都没有意识到。
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“Out of Our Minds”
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发挥天赋不仅仅关乎悟性,更关乎激情:你要热爱自己正在做的事。
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纽约有一家专业广告公司就创办了一所大学,由外聘的讲师和公司内部员工教授一系列课程。公司的设计师教授设计课程,文案人员教授创意写作课程,而财务人员则教授会计和金融管理课程。这个项目旨在鼓励各部门员工更深入地理解彼此的工作,以让他们建立共同的文化感。同时,这一举措还为公司建立了技能储备,巩固了内部人才库。对于很多个人来说,由于找到了自己真正擅长又享受的领域,很多人都从先前应聘的部门转到了其他岗位。
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|原则2:创新是想象力的孩子|
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大量创造性工作,尤其是在项目开展早期,是需要调动各种想法、即兴发挥和进行涂鸦的,只有这样才能探索全新的可能性。成品的最终质量取决于这个交织、建立新连接、打破惯例、从不同角度观察结果的过程。因此,一如彼得·理查兹(Peter Richards)所说,一家创造性组织“首先应是一个能让人自由冒险的地方;其次,它应是一个允许人们发现、发展自己天生才智的地方;再次,它应是一个不会提出‘愚蠢’问题和给出‘正确’答案的地方;最后,它应是一个重视突破规则,提倡活泼、动感、意外、俏皮等特性的地方”。
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皮克斯是电影史上最具创新性、最广受好评的电影工作室。自从1995年推出第一部动画剧情长片《玩具总动员》以来,它制作了将近20部剧情片和大量短片,还推出了多种改变行业面貌的技术创新。迄今为止,皮克斯工作室及其工作人员共赢得了210个奖项,包括20多项奥斯卡奖、若干次金球奖和格莱美奖,在全球范围内的总收入超过100亿美元。皮克斯工作室对发掘企业创造力有着自己的认识。
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|皮克斯大学|
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皮克斯工作室中存在着一种迷人的文化。它创办了皮克斯大学,校园里每天都有专题讨论会、活动讲座和研讨班。它提供了上百种课程,包括系统性的电影制作课、绘画、雕刻以及创意写作课。该所大学提供的教育相当于美术和电影制作学校的本科教育。这个项目最有特色的地方或许是,皮克斯工作室薪水簿上的每一名成员,包括动画制作师、会计师、保安、餐饮工作人员、技术人员、制片助理、营销人员,都有义务也被鼓励每个星期到皮克斯大学去上4个小时的课。
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12年来,兰迪·尼尔森(Randy Nelson)都是皮克斯大学的校长。他从前是一名杂耍演员,是经典儿童剧《飞天兄弟》(The Flying Karamazov Brothers)的联合创作者。他说,大学是公司每一个人工作的一部分。原因是,在皮克斯工作室薪水簿上的每一个人,都是电影人。因此,每一个人都有资格去上相同的课程,每一层级的员工都可以坐在同一间教室里。在“照明及动态影像捕捉”课上,学生既有后期制作软件工程师,也有化妆师、推销员,甚至还有公司的大厨路易吉·帕萨拉奎(Luigi Passalacqua)。“我平日说的是食物语言,”他说,“而现在我正学着说电影语言呢。”
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该所大学给皮克斯工作室带来了巨大的收益。由于任何人都能去上任何课程,所以整个组织都产生了持续不断的新思路。人们不断在组织的不同区域中碰到彼此,并提醒彼此都在为同一件事情的完成而共同努力。大学里培养出来的技能在组织内的所有地方都必不可少。绘画班不只教人画画,还教人提高观察力——不管他们处于哪个工作领域。尼尔森说:“地球上没有哪家公司会因为员工观察力的提高而受损。”
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皮克斯大学的座右铭是一句拉丁格言:“孤独不再。”尼尔森说:“这是我们教学模式的核心,旨在让人们有机会一起经历失败,再一起从错误中复原。”最重要的是,皮克斯大学应用的是一套非常实用的教育制度,它可以激发公司每个成员的想象力,帮助他们发现未知的个人才能,进而帮助他们在整个组织中进行文化交流。
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|原则3:我们都能学会变得更有创造力|
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这里有一些能够传授给大多数人的技术、程序和实用技巧,以促进某些类型的创造性活动。我在引言里提到过头脑风暴式的集思广益。不过,这种方法旨在促进第一种创造性活动模式:产生想法。但仅仅是希望别人产生想法还不够。
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我曾在一个名为“管理大学院系”的培训项目中与40多名学者共事。在第一个环节中,我跟其他7个院系负责人汇聚一堂,他们多是来自社会学、工程学、物理学和社会科学领域的教授。喝咖啡之前,主持人要求我们对教育的未来展开头脑风暴。他们给了我们一大叠纸、大号马克笔和5分钟时间。(如果你曾失去知觉,醒来后不知道自己身在何处,请看看自己手里是否握着一支大号马克笔,而面前摆着一大叠纸。如果有,那你肯定是在上管理课!)但接下来,风暴却并未如愿“刮”起。我们先是怕难为情地说了几句话,之后就开始泛泛而谈,直到羊角面包送了上来。与其说这是风暴,倒不如说是和风细雨,我们只不过是在墙上留下了几许看不清的唾沫印罢了。
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发挥创造力不光是灵感的问题,还需要技巧、控制素材的匠艺和反复进行关键评估的过程。这些能力都是可以被传授的。因此,对创造性思维整体技能(包括如何在创意团队中工作)的专业培养,是创新组织的一个重要特征。专业培养是创造力文化的核心,但很多时候,一如我之前指出的那样,企业并不愿对此进行投资。许多企业对培训需求都持有短视态度。这种短视思维最终会对生产力产生负面影响,因为它蚕食了创造性文化赖以为生的组织忠诚度和共同目标感。所以,对员工的才能和忠诚度投资是更好的方法。
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“Out of Our Minds”
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发挥创造力不光是灵感的问题,还需要技巧、控制素材的匠艺和反复进行关键评估的过程。
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在麦肯锡看来,这么做的原因一目了然:“你可以打赢人才争夺战,但首先,你必须把人才管理提升到企业最首要的位置。为了吸引、挽留你所需要的人才,你必须创造并不断完善员工价值定位体系,而高级管理层则要回答为什么聪明、精力充沛、野心勃勃的人希望与你一起工作,而不是为其他团队效劳。之后,你必须将注意力转向如何招募了不起的人才,并最终培养、培养、再培养!”针对这一问题,一种办法是“构建较小的自治单位,为每一个业务创造最多的自负盈亏岗位,并利用特别项目团队提供新的挑战与合作新方式”。另一种办法是像皮克斯工作室和其他公司那样,成立组织内部大学,颁发组织内部认可的资格证书。
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1981年,摩托罗拉公司在美国首先创办了企业大学。今天,世界范围内的这类大学已有上百家,有些研究还从中选取了12家作为个案研究对象。企业大学是“一种内部结构,它可以通过确保企业的知识和培训直接连接到业务策略上,从而提高个人和企业的绩效”。一般来说,企业大学的学生是从员工中挑选的。这些大学有能力为所授知识提供正式的认证,它的首要目的就是提供学习机会,推动组织目标的实现;建立企业公民意识;让员工理解组织工作的背景和首要事项;培养为企业带来竞争优势的特殊技能和才干。事实上,它对个人也极有益处。
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我曾在一家国际连锁酒店的全国大会上做演讲,同时也为公司新办企业大学的毕业生颁发学位认证书。其中一个人告诉我,这是他第一次在教育体系中获得成功。他在公司干得非常好,可上学的时候却很失败。这是他第一次参加挖掘自己真正优势的教育项目,站在学习者的角度,他的自尊和信心都得到了提高。提供这样的机会,是有创造力的领导者的核心任务,也是对创造力文化的奖励。
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团队领域
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优秀领导者的第二个作用是:构建、促进动态化的创意团队。
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