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消极的批评、怀疑的奚落、不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。相反，卓有成效的协作者会“放大”彼此的贡献。蒂姆·布朗也持有同样的观点。在他看来，设计思维的过程就是协作，“但使用的是一种放大而非压制个人创造性的方式；专注，但同时灵活地应对意外出现的机会：不光重视优化项目的社会、技术和业务组件，也应重视给它们带去需求和设计反馈”。故此，IDEO的口号是：“没有一个人能比所有人更聪明。”
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“活力”（Vis Viva）是由美国的艺术家及工程师组建起的教研团队。这个团队的一位主要成员曾指出了社会对跨学科组织的常见误解：“重点并不在于把审美和工程结合到一起，或者把严格的经验主义与艺术结合到一起。关键是这两种人同时在以不同的方式做这两件事。我们的团队试图通过创建跨学科、跨观点的互动空间，从而培养创造力。”
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创意团队不仅是多样的和动态的，也是独特的。任务开始时，众人汇聚一堂为同一个目标奋斗，而工作结束后，他们又分散开去，加入其他团队。我曾跟“巨蟒剧团”（Monty Python）的约翰·克里斯（John Cleese）一起进行过一些创造性活动。巨蟒剧团的5位团员个性差异显著，但他们的团队协作能力却极佳。显然，他们把分歧转化成了高度的生产力。他们团结一致，远比团队的部分之和更强大，他们共同完成了许多单个个体都不可能构想出来的事情。所以说，卓越的领导者知道该把什么人放进团队，让团队里的每个人做什么工作，以及什么时候让团队去做其他事情。
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|原则6：创造需要时间|
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创造性见解要花时间才能形成，所以创造性的组织懂得：时间是创新的基本资源。一些组织允许员工自由支配时间，做自己想做的事。谷歌或许是最有名的一个，谷歌公司中的工程师有20%的时间可用于自己选定的项目。在此期间，他们完全按个人兴趣做事。如果公司对他们的设想也感兴趣，他们就可以将之提交给高层管理团队。自2005年以来，谷歌所有产品里有5%来自20%的自由支配时间。20%的员工自由时间是一项灵活规定。它本身很宝贵，但同时也向员工发出了重要的信号：公司重视创造力，愿意让人们自由地从事自己最热爱的事情。文化领域个人和团队创造性工作的质量，与组织整体的文化氛围休戚相关。
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“Out of Our Minds”
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只要构想来自不对的地方，就不会得到认真对待——这种感觉会让创造活动窒息。
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有创造力的领导者的第三项任务是：培养整体上的创新文化。
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文化领域
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|原则7：创造性文化是柔和的|
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培养创新文化没有固定的策略。对于组织来说，内部挑战是建立柔软、敏感的结构和流程。有些公司设立了特别的创新项目或实验室。建立这类特别单位的好处是：它们可以专注于创新，以不对组织的其他部分造成影响。而缺点是：它们可能会脱离组织的整体文化，之后一旦再试图重新融入，就会被排斥。一如器官移植会出现组织排斥反应一样，整体文化的抗体也会攻击异端想法，直至后者做出妥协或遭到破坏。当员工接受外部培训后，在新的一周回到公司，并尝试把所学内容“倾泻”出来时，都会面对诸如此类的问题——凡有过这种经历的人大概都知道那是什么感觉。
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只要构想来自不对的地方，就不可能被传到组织的上层，或不可能得到认真对待，这种感觉会让创造过程窒息。而若上级按错误的时间表对下属施加压力，要求其做出成绩，也会扼杀创新。层级畅通指的是，在组织内工作的人，随时都能接触组织的经营者。持续创新要求对领导层的固有实践进行定期审查。IBM公司进行过一项名为“善用复杂性”的研究，并发表了同名研究报告《善用复杂性》。这一报告指出，善用复杂性的首席执行官主要关注以下三个方面：
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体现创造力：有创造力的领导者会考虑以先前闻所未闻的方式来更积极地调动客户、合作伙伴和员工的积极性。
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重塑客户关系：伴随着互联网、新渠道和客户的全球化发展趋势愈演愈烈，组织必须重新思考自己应以怎样的方式更好地理解客户及公众，与之互动，并为之效力。
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构建灵活的运营体系：成功的首席执行官能重塑组织，把它们变得更迅捷、更灵活，更擅长将复杂性转化为自身优势。
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这份报告指出：“有创造力的领导者期待进行更深远的商业模式变革，以实现自身的战略。为了获得成功，他们会更多地计算风险，寻找新思路，不断地创新自己的领导和沟通方式。”
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1995年，约翰·钱伯斯（John Chambers）接手思科公司时，公司的年收入是12亿美元。到2009财年，收入达到了360亿美元。回顾公司的发展及如今所面临的挑战，钱伯斯必须重新审视自己的首席执行官角色。
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|思科的变革|
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钱伯斯出任思科公司的首席执行官时，主要从3个方面考虑了自己的领导角色：首先，他应为公司构建愿景和战略；其次，他应建立执行战略的团队；最后，他应将战略传达给公司内外。在担任首席执行官一职四五年之后，他对自己的领导角色又有了新的想法。他开始特别注重公司文化。钱伯斯说，伟大的公司必然会拥有伟大的文化。“领导角色的很大一部分是推动公司文化，不断强化它。”他还改变了自己的领导风格，从指挥和控制转向了协作和团队合作。“这听起来很容易，但做起来很难，因为你是在MBA商学院、法学院受训的。而这份工作的80%～90%是我们应如何一起朝着共同的目标努力，这需要不同的技能。”
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钱伯斯说，工程师“既是业务领导者，又是艺术家，你必须知道他们什么时候戴的是哪顶帽子”。他现在认为，根本性地转变工作方式的需求，“有可能会改变这个国家乃至全世界企业的未来”。现在，思科公司越来越强调团队协作，不断从销售部、工程部、财务部、法务部和其他各部门抽调人手，建立跨部门团队。“我们在培养能够跳出专业思考模式界限的领导者。我们现在就在全公司的70多个不同团队里这么做。所以，我们让销售主管去主持工程设计业务，让律师去主持业务开发，让业务开发的领导去主持销售运营。我们要培养通才领导团队，让他们知道如何在团队协作中学习和操作。我认为这是领导力的未来之所在。”
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全球性化工集团英国帝国化学工业集团的前任领导者约翰·哈维·琼斯爵士（Sir John Harvey Jones）也曾提出过同样的观点，他认为：“企业里的每一个人都需要掌握改变的能力，要有自信去学习新东西，要有高屋建瓴的视野。光靠着杰出科学家和技术专家就能让我们赢得世界的想法绝对荒谬。只有拥有宽阔的视野，能够理解工作中的所有影响因素，并在其间自由游走，不害怕全然不同的体验和观点，这些才是关键。我们需要让此刻来自企业的每一种压力都清楚地表态：不具备全局观的专家完全没用。”
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