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有创造力的领导者的第三项任务是：培养整体上的创新文化。
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文化领域
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|原则7：创造性文化是柔和的|
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培养创新文化没有固定的策略。对于组织来说，内部挑战是建立柔软、敏感的结构和流程。有些公司设立了特别的创新项目或实验室。建立这类特别单位的好处是：它们可以专注于创新，以不对组织的其他部分造成影响。而缺点是：它们可能会脱离组织的整体文化，之后一旦再试图重新融入，就会被排斥。一如器官移植会出现组织排斥反应一样，整体文化的抗体也会攻击异端想法，直至后者做出妥协或遭到破坏。当员工接受外部培训后，在新的一周回到公司，并尝试把所学内容“倾泻”出来时，都会面对诸如此类的问题——凡有过这种经历的人大概都知道那是什么感觉。
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只要构想来自不对的地方，就不可能被传到组织的上层，或不可能得到认真对待，这种感觉会让创造过程窒息。而若上级按错误的时间表对下属施加压力，要求其做出成绩，也会扼杀创新。层级畅通指的是，在组织内工作的人，随时都能接触组织的经营者。持续创新要求对领导层的固有实践进行定期审查。IBM公司进行过一项名为“善用复杂性”的研究，并发表了同名研究报告《善用复杂性》。这一报告指出，善用复杂性的首席执行官主要关注以下三个方面：
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体现创造力：有创造力的领导者会考虑以先前闻所未闻的方式来更积极地调动客户、合作伙伴和员工的积极性。
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重塑客户关系：伴随着互联网、新渠道和客户的全球化发展趋势愈演愈烈，组织必须重新思考自己应以怎样的方式更好地理解客户及公众，与之互动，并为之效力。
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构建灵活的运营体系：成功的首席执行官能重塑组织，把它们变得更迅捷、更灵活，更擅长将复杂性转化为自身优势。
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这份报告指出：“有创造力的领导者期待进行更深远的商业模式变革，以实现自身的战略。为了获得成功，他们会更多地计算风险，寻找新思路，不断地创新自己的领导和沟通方式。”
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1995年，约翰·钱伯斯（John Chambers）接手思科公司时，公司的年收入是12亿美元。到2009财年，收入达到了360亿美元。回顾公司的发展及如今所面临的挑战，钱伯斯必须重新审视自己的首席执行官角色。
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|思科的变革|
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钱伯斯出任思科公司的首席执行官时，主要从3个方面考虑了自己的领导角色：首先，他应为公司构建愿景和战略；其次，他应建立执行战略的团队；最后，他应将战略传达给公司内外。在担任首席执行官一职四五年之后，他对自己的领导角色又有了新的想法。他开始特别注重公司文化。钱伯斯说，伟大的公司必然会拥有伟大的文化。“领导角色的很大一部分是推动公司文化，不断强化它。”他还改变了自己的领导风格，从指挥和控制转向了协作和团队合作。“这听起来很容易，但做起来很难，因为你是在MBA商学院、法学院受训的。而这份工作的80%～90%是我们应如何一起朝着共同的目标努力，这需要不同的技能。”
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钱伯斯说，工程师“既是业务领导者，又是艺术家，你必须知道他们什么时候戴的是哪顶帽子”。他现在认为，根本性地转变工作方式的需求，“有可能会改变这个国家乃至全世界企业的未来”。现在，思科公司越来越强调团队协作，不断从销售部、工程部、财务部、法务部和其他各部门抽调人手，建立跨部门团队。“我们在培养能够跳出专业思考模式界限的领导者。我们现在就在全公司的70多个不同团队里这么做。所以，我们让销售主管去主持工程设计业务，让律师去主持业务开发，让业务开发的领导去主持销售运营。我们要培养通才领导团队，让他们知道如何在团队协作中学习和操作。我认为这是领导力的未来之所在。”
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全球性化工集团英国帝国化学工业集团的前任领导者约翰·哈维·琼斯爵士（Sir John Harvey Jones）也曾提出过同样的观点，他认为：“企业里的每一个人都需要掌握改变的能力，要有自信去学习新东西，要有高屋建瓴的视野。光靠着杰出科学家和技术专家就能让我们赢得世界的想法绝对荒谬。只有拥有宽阔的视野，能够理解工作中的所有影响因素，并在其间自由游走，不害怕全然不同的体验和观点，这些才是关键。我们需要让此刻来自企业的每一种压力都清楚地表态：不具备全局观的专家完全没用。”
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“Out of Our Minds”
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归根结底，创新离不开预估风险。
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|原则8：创造性文化爱追根究底|
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创新涉及尝试和犯错，有时候会出错，而有时候则必须备份，从头来过。企业界总有一种迎合短期需求的倾向。而这些压力的产生，竟然是为了响应需要长远视角的变化过程。组织要在越来越激烈的市场环境里开展竞争，为了获得即刻的回报和立竿见影的效果，实验研究、长远思考和远期发展的预算都会遭到削减。由此带来的影响可能会扼杀长期成功最终赖以存在的创造力源头。
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发挥创造力，并不意味着必然带来混乱和风险。任何领域的创造力都应在自由与控制之间达成平衡。归根结底，创新离不开预估风险，也必须考虑组织对风险的承受力。我曾和欧洲一位最成功的单位信托基金管理者讨论过承担风险和创造性领导的话题。与所有金融机构一样，他的基金公司也正承受着变化所带来的动荡起伏。而要应对这些新挑战，领导者就需要开创出新的领导风格，让公司的内部资源发挥最大的作用。他介绍了自己是怎么改变管理风格，以适应新情况的。
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我发现，来到最“顶”层的管理位置，人就没地方可躲了。我必须要全方位地把控事情的走向。起初，我试着自己决定每一件事，我以为我必须知道答案。这造成了一连串的错误，致使我的反应变得迟钝起来。打个比方说，我就像迎面栽进了泥浆里。后来我发现，我只有当众承认自己的错误，向同事们请求帮助，才能重新站直身子。修正自己对管理者角色的认识，这应该算是个开始吧。
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我开始放权，因为我意识到其他人实际上都比我更能干。我开始倾听，而不是跟别人比着提出“最聪明”的方案。我开始做自己能做的事，也就是为同事们提供支持和鼓励，而不是自己抢着“进球得分”。我发现自己逐渐开始怀疑用了大半辈子才学会的所谓教训，很多时候甚至都尝试忘掉它们，因为我意识到：在不断变化的环境中，教条主义是通往灾难的快车道。不过，与此同时，我发现自己需要有方向感；要不然，我就会推卸责任，而非放权。
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