1705558903
宽客人生：从物理学家到数量金融大师的传奇 第15章 去年之雪
1705558904
1705558905
■华尔街上的合并■衣着变得随意
1705558906
1705558907
■由权益类衍生品转向公司层面的风控■互联网泡沫的破裂■告别
1705558908
1705558909
20世纪90年代早期，我的生活过得太舒心以至于不能持久。量化策略小组的氛围是激动人心的——我们是一群兼容并蓄的人，由前物理学家、前数学家和计算机程序员组成，都有着各自的个人兴趣，但我们所有人都对金融充满了激情。绝大部分时间里，我们是一个幸福的大家庭——宽客给程序员讲授金融理论，而程序员则给宽客讲授编程风格。最好的是，我们与类似丹·奥罗克的交易员一起亲密合作，把学术理论和交易时间活动衔接起来。我们身处商业世界，但我们的头脑却被学术精神激励着。这种生活方式让人受益匪浅。
1705558910
1705558911
为了成功完成任务，我们有着足够的资源，因为我们为交易员工作，他们明白在研发方面花钱并不是一个零和游戏。我们相信，我们的模型和系统在华尔街是最好的。可但凡商业都有周期，在1994年年末推高利率水平之后，权力开始从公司的交易员那里转向公司的销售人员，这些销售人员则很难想象在新的模型和交易系统上投资会给公司带来更多业务。相反地，他们将研究视为一种费用。由于缺少辨别过度与必需的能力，他们要求每一笔投资，无论数额多么小，都要得到某个“业务领域”能够决定这笔投入的价值和必要性的人批准才行。但批准需要授权，而销售人员很少有时间和兴趣来取得授权。为此，他们就用召开会议的方式来解决这个问题。
1705558912
1705558913
从短期来讲，这种方式只不过是浪费了时间；可从长期来讲，这种方式浪费的是机会。业务不断增长，可我们的基础设施建设却停滞不前。现在，交易员们开始加班到深夜，利用过时的系统处理数量过大的交易。最终，我们的模型也开始遭殃。接下来，当我们的模型和软件不能及时更新时，我们的自尊心也开始受到打击。很快，我就发现自己在安慰小组内的不满上花费越来越多的时间。当每天的生活不再令人满意的时候，高薪不再令我们感到幸福。后来，我也慢慢但十分确定地意识到，非常有必要改变一下了。
1705558914
1705558915
我们的很多上司们没能意识到的一个浅显的事实是，我们开发这些模型和系统并不仅仅是有人吩咐我们这么做，而是因为我们认为它们是应该做的事情，我们对这些问题有兴趣。我们看到一个问题，从中确定了一种需求，从而我们被吸引住了并着手进行解决。这是一个引人入胜的过程。在努力解决结合信用类和股权类风险的可转债模型中的矛盾时，在尝试如何对波动率微笑进行建模时，我会发现无论是在淋浴还是在公园跑步，自己的脑海里还是不停浮现出这些问题的图像。有时候，我躺在床上，脑海里的这些图像仍挥之不去。我们出于热情、荣誉和被感谢、被认可、被赏识的快乐而努力工作，当然我们也为金钱工作，但仅有金钱是不够的。
1705558916
1705558917
投资银行的大环境也发生了改变。1985年，你可以在高盛、所罗门公司、第一波士顿、保德信（Prudential）、Drexel、Shearson、雷曼（Lehman）、E.F.Hutton、DLJ、Smith Barney、Paine Webber、信孚银行（Bankers Trust）、美国大通银行（Chase）、化学银行（Chemical）、花旗银行（Citibank）、Mocatta Metals等公司内找到一份量化研究工作，这里只是从许多相当有名气的大型银行和交易机构中列举出了一些而已。而现在，这些公司中几乎没有一家是独立的机构了。到2000年的时候，大鱼已经吃光了小鱼，花旗银行、摩根士丹利、美林和高盛在全球范围内就业务和资本展开直接竞争。
1705558918
1705558919
为了竞争，公司开始扩大规模。当我在1985年开始在高盛工作的时候，公司雇用的员工人数少于5000人；那时公司在纽约的员工都在百老汇大街85号的公司大楼里办公，我每天在85号的自助餐厅里吃午餐时，还能认出他们中的很多人来。1994年裁员后，全公司约有10000名员工。到了1999年年末，当这个千年就要结束的时候，我们已经成了一家公开上市公司了，公司员工超过了20000人。在每个季度的管理人员会议上，我都会听到公司领导人反复提到：公司里超过一半的员工是新进公司不到两年的，公司扩张是保持竞争力所必需的，我们必须要想到新的办法以保持企业文化等。
1705558920
1705558921
高盛真的有一种企业文化。与其他公司相比，高盛更多一点绅士风格，更多一点人文关怀，也更能包容思想的多样性。如果你觉得有必要，你可以与任何人谈话，这里不讲究什么身份地位。如果你在某些方面有所专长，你就是与众不同的。即使是程序员和宽客，都能因为他们的技能和贡献而获得一些尊重。人们似乎从各自的角度出发都能理解，所有这些行为都有利于公司，有利于吸引雇员和客户，有利于赚更多的钱。
1705558922
1705558923
高盛首次公开发行之后，平凡的生活发生了改变。公司上层那些我所熟悉的保守派，如鲍勃·鲁宾、乔恩·科赞、罗伊·扎克伯格等，都已经离开公司去政治领域谋求发展或享受自己的私人生活了。为了将因发行新股而新募集到的资金花掉，高盛开始从其他公司挖来人才，也开始收购其他公司的业务。当我们逐渐变成一家大型的上市公司后，公司内部的信息流开始受到约束，管理层级也更加森严。这些并不一定就是坏事，只是时过境迁罢了。相比其他任何我能想到的地方，我更加喜欢高盛。
1705558924
1705558925
衣着也在发生改变。1999年年末，纳斯达克正奔向巅峰，华尔街要求着正式商务服装的“柏林墙”每天都会出现新的裂纹。每当新的一天来临，都有公司宣布休闲衣着从此以后是工作着装。每个新的早晨都能看到以前身着深蓝色套装的合伙人，改穿风格明显属于休闲装的裤子，在敞开领子的衬衫外面再罩上件运动夹克衫就来上班。在高盛，最先接受这一风气的是以往一贯粗俗的货币和大宗商品部门。很快，固定收益部门也随后效仿。作为最后的堡垒，股票事业部最初只接受在星期五着便装。我的小组里有一位严谨的同事继续在每个周五穿西服套装，当有人问他为什么不穿着休闲装时，他回答说，尽管每天都穿着西服套装让人感觉很糟糕，但随着日子不同，还要更换服装就更加让人感觉糟糕。经过几个变装星期五后，股票事业部也开始接受这一新风气，这场天鹅绒革命也随之结束。从那时开始，所有时间内我们都可以穿休闲服装了。
1705558926
1705558927
当然，这样做的目的是为了与越来越时髦的网络公司竞争，继续吸引最优秀的年轻毕业生留在古老的投资银行界。在高盛的巡回招聘中，我们发现很多MBA学生会在学业中途退学而加入新的能够快速致富的创业企业中去。即使是我们面试的大学生也没有像几年前的大学生那样优秀。为了做出回击，高盛开始每天都发放免费水果和软饮料，如果这样还不够的话，它就进一步为工作太过努力以致没有时间照顾自己的年轻员工提供管家服务。
1705558928
1705558929
最后，20世纪90年代末期股票领域内最热门的话题就是服务零售客户和电子化分销。传统上一直是批发商的投资银行也不得不紧紧跟上。我能看到，在未来的几年中，业务中的估值问题将退居次席，为技术让路。因此，在1999年年末，对于周旋于不满意的宽客和资源贫乏的交易员之间的工作我感到有些厌倦，开始考虑换一份工作。
1705558930
1705558931
但如何换呢？1988年，当我离开高盛转任所罗门兄弟公司的那一天，斯科特·平库斯为我提供了转任公司内其他岗位的机会。当我问他为什么不早点跟我提出时，他解释说那就成了挖墙脚了，这样做对于试图从公司内部其他部门挖人而言是一种不好的做法。
1705558932
1705558933
这种说法反过来也是成立的。如果你希望转到另外一个领域，你不能过于公开地进行操作，那样就是将个人的需要置于公司的需要之前，是一种不好的性格特点。认可这种行为就相当于打开了阻挡洪水的大门。为了符合公司文化，你应该与你的上司坐下来，然后在礼貌地解释你为什么需要换一个岗位之后，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
1705558934
1705558935
但这就意味着你要摊牌，要知道告诉一个人你不想继续为他工作是一件困难的事。实际上，更多的情况是你找到那个你希望为之工作的人，低调地问他在他的领域内是否有位置提供给你。然后，如果他感兴趣，你们就会碰几次头来讨论操作的可能性。最后，如果你们都希望推进你的岗位调换，你就会找到你现在的上司，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
1705558936
1705558937
1999年年末，我跟几位在公司里认识的高级管理人员谈过话，问过这种操作的可能性。他们中的一位是鲍勃·李兹森伯格，他是高盛公司层面风险管理业务的领导，也是知名的前沃顿商学院教授。他所在团队的工作就是检测并汇报整个公司及公司下属部门的风险，鲍勃非常适合带领这个团队。他本人非常兼容并蓄、博学广识，发表了几篇的著名论文，也曾在几家衍生品交易公司工作过。对于这项工作，他也有着坚定的信念：要想控制住那些强势交易部门的高薪负责人所承担的风险，你必须要强硬。在鲍勃和善的外表之下，隐藏着他那不可动摇的顽强信念。
1705558938
1705558939
只见了几次面就明确了，鲍勃非常欢迎我加入全公司风险管理小组。对于我来说，我也非常渴望换个职位。他需要小组成员里有一位衍生品专家，因为对于公司而言，很多难以分辨的风险在于高盛所交易的那些复杂的、奇异的、高利润的场外期权。我们很快达成共识，要继续推进。在尝试过其他机会之后，我们做出了最终决定。第二天，我找到当时的上司，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
1705558940
1705558941
2000年1月初，我离开股票衍生品部门转任全公司风险管理小组。
1705558942
1705558943
我所加入的全公司风险管理小组隶属于运营、财务和资源部（OF&R）。它是一个服务性的部门，并且不那么吸引人——“资源”意味着人事、审计和法律事务，这些业务尽管很重要但无论如何不属于公司的核心业务。OF&R对于宽客而言是一个陌生的领域，这个地方对于数学和建模而言非常不相关，难以吸引有经验的策略专家到这里来工作。
1705558944
1705558945
尽管全公司风险管理小组的定位让人感觉无聊，但它处理的事情都非常重要。就像保险公司一样，投资银行的交易部门通过承担计算过的风险收取费用来赚钱。我们的主要任务就是运用系统性的、统一的方法测度公司内每个交易部门、分支机构、整个公司整体当前的风险水平，帮助决策哪些风险是不适当的。每个交易部门都运行着自己的风险管理系统，但我们负责在更高的层面上进行协调。
1705558946
1705558947
绝大多数交易日里，交易部门都可能产生少量的收益或者损失，但总是存在产生巨大损失的可能性。为了对风险的概念进行量化，我们以及所有在华尔街上的其他人，都使用所谓的每日“风险价值”（VaR）的概念。它测度的是发生更大损失的可能性不高于0.4%或1∶250所对应的损失临界值。这个值对应的是一年中的一个交易日。因此，VaR值是99.6%的置信水平。举例来说，股票部门的VaR值是5000万美元，这意味着在一年的任何一天中，只存在1/250的可能性发生超过这个数值的损失。
1705558948
1705558949
VaR值是1994年由J.P.摩根银行发明的，是一个不太令人满意的风险测度工具，但已经成为业内标准。通过每天晚上模拟公司内部每个交易部门持有的投资组合的价格变化，我们估计每天的VaR值。这些模拟运算都是大型计算程序，使用每个交易部门持有资产过去的统计数据来估计这些组合在未来可能会发生的取值分布。利用这些估计，我们就能预测第二天每个部门投资组合的分布情况。我们为每个交易部门生成VaR值，然后对在相同领域内交易的部门组生成VaR值，再对公司内每个分支机构生成VaR值，最后对整个公司生成VaR值，这样就产生一天内整个公司的一个层次分明的潜在损失，从而从上到下展现了公司的风险情况。
1705558950
1705558951
每天我们就像时钟一样，计算并向公司及各下属部门报告VaR值。每周我们小组内的资深成员都要与每个部门内的风险管理委员会委员碰几次头；每周一次，我们都要在令人痛苦的早上7：30召开的全球电话会议上，向公司的首席风险管理委员会报告，他们会设定VaR值限额来调整公司的风险状况。在市场动荡期间，他们会调低最高限值；在市场平稳期间，他们会提高最高限值。目的就是根据经济环境而承担（而非消除）适当的风险，因为没有风险就没有收益。
1705558952
[
上一页 ]
[ :1.705558903e+09 ]
[
下一页 ]