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高盛真的有一种企业文化。与其他公司相比，高盛更多一点绅士风格，更多一点人文关怀，也更能包容思想的多样性。如果你觉得有必要，你可以与任何人谈话，这里不讲究什么身份地位。如果你在某些方面有所专长，你就是与众不同的。即使是程序员和宽客，都能因为他们的技能和贡献而获得一些尊重。人们似乎从各自的角度出发都能理解，所有这些行为都有利于公司，有利于吸引雇员和客户，有利于赚更多的钱。
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高盛首次公开发行之后，平凡的生活发生了改变。公司上层那些我所熟悉的保守派，如鲍勃·鲁宾、乔恩·科赞、罗伊·扎克伯格等，都已经离开公司去政治领域谋求发展或享受自己的私人生活了。为了将因发行新股而新募集到的资金花掉，高盛开始从其他公司挖来人才，也开始收购其他公司的业务。当我们逐渐变成一家大型的上市公司后，公司内部的信息流开始受到约束，管理层级也更加森严。这些并不一定就是坏事，只是时过境迁罢了。相比其他任何我能想到的地方，我更加喜欢高盛。
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衣着也在发生改变。1999年年末，纳斯达克正奔向巅峰，华尔街要求着正式商务服装的“柏林墙”每天都会出现新的裂纹。每当新的一天来临，都有公司宣布休闲衣着从此以后是工作着装。每个新的早晨都能看到以前身着深蓝色套装的合伙人，改穿风格明显属于休闲装的裤子，在敞开领子的衬衫外面再罩上件运动夹克衫就来上班。在高盛，最先接受这一风气的是以往一贯粗俗的货币和大宗商品部门。很快，固定收益部门也随后效仿。作为最后的堡垒，股票事业部最初只接受在星期五着便装。我的小组里有一位严谨的同事继续在每个周五穿西服套装，当有人问他为什么不穿着休闲装时，他回答说，尽管每天都穿着西服套装让人感觉很糟糕，但随着日子不同，还要更换服装就更加让人感觉糟糕。经过几个变装星期五后，股票事业部也开始接受这一新风气，这场天鹅绒革命也随之结束。从那时开始，所有时间内我们都可以穿休闲服装了。
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当然，这样做的目的是为了与越来越时髦的网络公司竞争，继续吸引最优秀的年轻毕业生留在古老的投资银行界。在高盛的巡回招聘中，我们发现很多MBA学生会在学业中途退学而加入新的能够快速致富的创业企业中去。即使是我们面试的大学生也没有像几年前的大学生那样优秀。为了做出回击，高盛开始每天都发放免费水果和软饮料，如果这样还不够的话，它就进一步为工作太过努力以致没有时间照顾自己的年轻员工提供管家服务。
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最后，20世纪90年代末期股票领域内最热门的话题就是服务零售客户和电子化分销。传统上一直是批发商的投资银行也不得不紧紧跟上。我能看到，在未来的几年中，业务中的估值问题将退居次席，为技术让路。因此，在1999年年末，对于周旋于不满意的宽客和资源贫乏的交易员之间的工作我感到有些厌倦，开始考虑换一份工作。
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但如何换呢？1988年，当我离开高盛转任所罗门兄弟公司的那一天，斯科特·平库斯为我提供了转任公司内其他岗位的机会。当我问他为什么不早点跟我提出时，他解释说那就成了挖墙脚了，这样做对于试图从公司内部其他部门挖人而言是一种不好的做法。
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这种说法反过来也是成立的。如果你希望转到另外一个领域，你不能过于公开地进行操作，那样就是将个人的需要置于公司的需要之前，是一种不好的性格特点。认可这种行为就相当于打开了阻挡洪水的大门。为了符合公司文化，你应该与你的上司坐下来，然后在礼貌地解释你为什么需要换一个岗位之后，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
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但这就意味着你要摊牌，要知道告诉一个人你不想继续为他工作是一件困难的事。实际上，更多的情况是你找到那个你希望为之工作的人，低调地问他在他的领域内是否有位置提供给你。然后，如果他感兴趣，你们就会碰几次头来讨论操作的可能性。最后，如果你们都希望推进你的岗位调换，你就会找到你现在的上司，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
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1999年年末，我跟几位在公司里认识的高级管理人员谈过话，问过这种操作的可能性。他们中的一位是鲍勃·李兹森伯格，他是高盛公司层面风险管理业务的领导，也是知名的前沃顿商学院教授。他所在团队的工作就是检测并汇报整个公司及公司下属部门的风险，鲍勃非常适合带领这个团队。他本人非常兼容并蓄、博学广识，发表了几篇的著名论文，也曾在几家衍生品交易公司工作过。对于这项工作，他也有着坚定的信念：要想控制住那些强势交易部门的高薪负责人所承担的风险，你必须要强硬。在鲍勃和善的外表之下，隐藏着他那不可动摇的顽强信念。
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只见了几次面就明确了，鲍勃非常欢迎我加入全公司风险管理小组。对于我来说，我也非常渴望换个职位。他需要小组成员里有一位衍生品专家，因为对于公司而言，很多难以分辨的风险在于高盛所交易的那些复杂的、奇异的、高利润的场外期权。我们很快达成共识，要继续推进。在尝试过其他机会之后，我们做出了最终决定。第二天，我找到当时的上司，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
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2000年1月初，我离开股票衍生品部门转任全公司风险管理小组。
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我所加入的全公司风险管理小组隶属于运营、财务和资源部（OF&R）。它是一个服务性的部门，并且不那么吸引人——“资源”意味着人事、审计和法律事务，这些业务尽管很重要但无论如何不属于公司的核心业务。OF&R对于宽客而言是一个陌生的领域，这个地方对于数学和建模而言非常不相关，难以吸引有经验的策略专家到这里来工作。
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尽管全公司风险管理小组的定位让人感觉无聊，但它处理的事情都非常重要。就像保险公司一样，投资银行的交易部门通过承担计算过的风险收取费用来赚钱。我们的主要任务就是运用系统性的、统一的方法测度公司内每个交易部门、分支机构、整个公司整体当前的风险水平，帮助决策哪些风险是不适当的。每个交易部门都运行着自己的风险管理系统，但我们负责在更高的层面上进行协调。
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绝大多数交易日里，交易部门都可能产生少量的收益或者损失，但总是存在产生巨大损失的可能性。为了对风险的概念进行量化，我们以及所有在华尔街上的其他人，都使用所谓的每日“风险价值”（VaR）的概念。它测度的是发生更大损失的可能性不高于0.4%或1∶250所对应的损失临界值。这个值对应的是一年中的一个交易日。因此，VaR值是99.6%的置信水平。举例来说，股票部门的VaR值是5000万美元，这意味着在一年的任何一天中，只存在1/250的可能性发生超过这个数值的损失。
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VaR值是1994年由J.P.摩根银行发明的，是一个不太令人满意的风险测度工具，但已经成为业内标准。通过每天晚上模拟公司内部每个交易部门持有的投资组合的价格变化，我们估计每天的VaR值。这些模拟运算都是大型计算程序，使用每个交易部门持有资产过去的统计数据来估计这些组合在未来可能会发生的取值分布。利用这些估计，我们就能预测第二天每个部门投资组合的分布情况。我们为每个交易部门生成VaR值，然后对在相同领域内交易的部门组生成VaR值，再对公司内每个分支机构生成VaR值，最后对整个公司生成VaR值，这样就产生一天内整个公司的一个层次分明的潜在损失，从而从上到下展现了公司的风险情况。
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每天我们就像时钟一样，计算并向公司及各下属部门报告VaR值。每周我们小组内的资深成员都要与每个部门内的风险管理委员会委员碰几次头；每周一次，我们都要在令人痛苦的早上7：30召开的全球电话会议上，向公司的首席风险管理委员会报告，他们会设定VaR值限额来调整公司的风险状况。在市场动荡期间，他们会调低最高限值；在市场平稳期间，他们会提高最高限值。目的就是根据经济环境而承担（而非消除）适当的风险，因为没有风险就没有收益。
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VaR值并非是包治百病的灵丹妙药，对于VaR的使用有很多合乎逻辑的反对意见。最重要的是，VaR值本质上是利用统计分布来预测公司的未来价值，而统计数值不可避免的是基于过去的情况而定的。但过去发生过的事情并不会分毫不差地重复上演。当人们在贪婪和努力避免过去错误之中痛苦挣扎之时，他们已经从过去的经验中学到足够多的东西来犯新的错误。
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VaR值也过于简单：只用一个数字，不可能描述清楚投资组合未来复杂分布形式下的盈亏情况，因为不同的分布可能会有相同的99.6%的置信区间。我们忽视了真正的分布——股票和债券价格分布的极端尾部都还没有理解清楚，甚至它们都是不太稳定的，更不用提复杂证券如互换期权或天气衍生品等的整体分布情况了。
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即使你坚持用一个数字来反映风险，VaR值也不是最好的。百分数并不能很好地反映出心理上对风险的认知——两只不同的证券可能分别有自己很小百分比的损失，但把它们组合到一起可能就会产生更大百分比的损失。因此，投资组合的VaR值可能会比其构成成分的VaR值大，这正好与多样化会消除风险的直觉观念正好相反。
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结果就是，尽管我们使用VaR值，但我们并不把它当成我们的信仰。我们是泛神论者，向多个地位相等的风险之神祈祷。比如说，我们都经历过不同的市场灾难——1987年股灾、1998年俄罗斯的偿付危机，这些灾难的再次发生可能会产生极大损失，即使我们并不知道它们的分布形式。因此，公司给每个交易部门设定一个持有头寸的界限，这样在类似灾难发生时，这些部门的损失就不会超过可以承受的金额。基于类似经验或假想出来的灾难情景而设定的这些限额或其他压力测试所产生的限额，都得到采用，有些重要性还要高于VaR限额。
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通过多角度对待风险，我认为我们做了一项非常漂亮的工作，但这是一项永远没有终点的事业。每年，我们都收集更多数据提高我们的统计；每年，模拟都要强化以更好反映常见市场的变化。此外，每当高盛进入一个新的业务领域，比如说能源或天气衍生品业务，因为我们没有这些业务的历史数据，因此只能努力创造出假想的历史和统计数据，以反映我们所感知到的风险。从这个角度来说，金融建模很大程度上就是对想象力的一种锻炼。
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尽管全公司风险管理小组的绝大多数工作都是围绕着VaR值进行的，我的工作却与它关联不大。我发现它很有用但却并不是一项完美的工作，它面对的对象更多是监管者而非交易员。相反地，我将我在全公司风险管理小组的绝大部分时间用在领导衍生品分析小组上，这个小组由来自纽约、伦敦和东京的大约12位博士组成。我们的使命是确保交易部门的每一笔衍生品交易都是准确“按市场价值定价”（marked to market）的。
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按市场价值定价是为你投资组合中每只证券指定一个能够反映这只证券当前市场价值的行为。你可能很好理解微软公司股票的价值，因为它每天都以公开成交价格交易上百万次。但高盛（以及绝大多数其他投资银行）的衍生品交易部门都在长期或奇异的场外衍生品证券上持有越来越大的头寸，以满足特定客户的需要。这些衍生品证券很难按市场价值定价。给一条新的李维斯（Levi’s）牌子的裤子定价远比给一件二手的、客户定制的克里斯琴·拉克鲁瓦（Christian Lacroix）晚礼服定价容易得多。
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我们公司在利率、股票、外汇、大宗商品、能源以及信用市场上持有大量不流动的衍生产品。很多结构化产品横跨很多市场——我们交易以日元计价的债券，它的利息会随着标普500指数的上升而增加。要管理这种头寸，你必须对冲日元利率、美元利率以及标普500的变化。
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这些证券也没有当前市场价格。宽客和交易员都是“按模型对它们进行定价”，这意味着宽客和交易员通过仔细调校运用数学开发出来的模型，将模型开发出计算机编码并将其嵌入前台风险管理系统中，以便计算出这些证券的价值。对于这些奇异证券而言，也没有二级市场，你只能将它们记在账面上，一直持有到期，并自始至终用相同的模型对它们进行套保。
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