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罗恩・戈姆利最早把我的注意力吸引到金融服务上来。戈姆利是风险投资家，我邀请他来维珍工作，为我们寻找新的商机。他来做的第一件事就是检查维珍的养老金政策，他告诉我，这个政策根本没有意义。当他要求六名不同的养老金顾问提出最佳系统重建方案的建议时，六种不同的回答让他感到困惑。
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“我不明白，”他告诉我，“我获得了三个金融学学位，但他们说的六种方案我没一个弄得懂。”
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我直觉地感到，金融服务界隐藏在神秘和欺骗之中，其中肯定有空间让维珍提供没有业务隐语和秘密陷阱的替选方案。
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就跟我们的其他风险投资一样，我们需要一个合伙人——他既要了解这个行业，又能为维珍品牌提供相应的资金。尽管我们过去遇到过麻烦，但我仍然认为五五分成的合作模式是解决资金问题的最好方式。如果出了什么差错——有时候这是不可避免的——那么两个合伙人都能在同等的动机下纠正错误。这种情况并非总能奏效，在最坏的情况下，例如伦道夫・菲尔兹和维珍大西洋公司合作时，维珍买下了合伙人的全部所有权；在最好的情况下，例如维珍移动公司在美国跟斯普林特公司的合作，我们就能继续保持五五分成的模式，让双方都觉得满意。在这两个极端之间还有许多变种，我们已经尝试了大部分组合方式。最终，当你和其他人打交道时，尽管双方看起来都怀着同样的热情参与一个项目，但你永远无法预料以后的事情，因为情况总在变化。知道何时、怎样重新磋商一份合同，这不过是商业挑战中的一部分。
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我们的金融服务公司维珍银行最初叫维珍直接个人金融服务公司，是以五五分成模式与诺里奇联合公司合作建立的。在维珍进入金融服务业后，我可以毫不谦虚地说，这个行业已今非昔比。我们取消了所有佣金，我们提供了性价比很高的产品，购买这些产品的投资者蜂拥而入，几乎把我们踩扁。我们在诺里奇设了一个新办事处，而不是在伦敦金融城租下一栋金光闪闪、高耸入云的大楼。我们从未雇用资金管理人——世界上收入最高的人群之一，因为我们发现了他们严守的秘密：他们并非总比股市指数更有用。
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我们发展迅猛，最初的迹象也很好。然而，尽管我们获得成功，我们却意识到自己发展太快、走得太远，让诺里奇联合公司感到不安。看起来，我们的规模将达到最初预测的3倍。没过多久，我们就安排诺里奇联合公司将其股份卖给一家和我们一样雄心勃勃的公司——澳大利亚宝安保险集团（AMP）。跟AMP以及维珍银行的优秀团队一起，我们在金融服务的森林里开拓出一条宽阔的阳关大道。维珍银行从1995年开始起步，现在已经成为这个国家最受欢迎的投资银行，有25万人把超过15亿英镑的钱托付给我们，而这一切都是在三年内实现的，实在令人惊愕。
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罗恩・戈姆利及其对维珍银行的设想获得成功，这表现了维珍集团最强大的优势之一：我们之所以欣欣向荣，靠的是特立独行。邀请罗恩来维珍工作时，我在他身上发现一种敢作敢为的品质。当他来到荷兰公园11号，在楼梯平台的一张桌子旁开始工作时，我们俩都没有料到他会在几个月后建立一家金融服务公司。当他偶然发现金融服务时——事后看来，这并不令人吃惊——我们设计了一个可让他和他的团队拥有公司股票的公司结构，并可让他放手大干。就像维珍集团的其他所有经理一样，罗恩拥有强大的动力去争取成功，因为他能清楚地看见，成功会给他自己及其团队带来财富。
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跟当初作为摇滚乐公司的维珍相比，维珍银行或许是一个很不和谐的偏离，就像从唱片业发展到航空业一样，这也是一次横向飞跃。但它仍涉及服务业、资产价值以及提供一种简单产品。依照我的远景设想，我并不希望维珍顺着传统道路，发展为一家拥有庞大总部的公司，从位于核心的董事会层层向下发布命令，就像金字塔一样。我并不是说这种结构不好——根本不是，它有利于从可口可乐公司到培生公司、微软公司这样令人生畏的强大企业。只是因为我不喜欢那样思考罢了。我太随便，太不安分，而且喜欢不断前进。
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人们总是问我，维珍的发展有何限制？我们是不是过分扩展这个品牌的名称，以至于超越了它的自然承受力？他们凭借枯燥的规律性指出，世界上再没有其他任何公司把自己的品牌用于如此种类繁多的企业和产品。他们的说法绝对正确，而这种特点仍然让我感到自豪。
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这没有阻止我思考这个问题，而答案很难解释清楚。我一直过着靠机遇和冒险取得成功的生活。有些最奇妙的想法是突然产生的，你必须敞开胸怀，找到其优点。1984年，一位美国律师打电话建议我创立一家航空公司，同样，1987年，瑞典一位狂热的气球运动爱好者也叫我和他一起飞越大西洋。一份份计划书纷至沓来，我不知道下一个计划会是什么。但我确实知道，如果我能够仔细倾听，那些好点子总会以某种方式融入维珍既有的框架。我天生对生活充满好奇，这一点也延伸到我的生意上。好奇心把我引上许多出人意料的道路，让我结识了许多特别的人物。维珍就是这样一些人物的集合，它的成功也依赖于他们。
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然而，公司越是扩散，人们就越会频繁问到我对维珍未来的打算。通常，我要么回避这个问题，要么给出非常详尽的回答，我知道下一次被问到时会给出不同版本的答案，心里很踏实。就像公司本身一样，我赋予维珍的远景从来都不固定，而是总在不断变化的。我一直靠列表过活，列出要打的电话，列出各种点子，列出打算建立的公司，列出那些敢作敢为的人。每天我都浏览这些表格，是那一连串的电话推动我向前。早在20世纪70年代初，我就同时耍弄不同的银行、供应商和债权人，目的是通过挑拨离间他们，来保持我自己公司的偿付能力。我仍然按照同样的方式生活，只不过现在处理的是更大的交易而非银行。同样，这也只是规模大小的问题。
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我最重要的财富是一个标准尺寸的学生笔记本，在全国各地的主要街道上的任何文具店里都买得到。当我忘记把它放到哪里去时，我办公室里的人全都知道它对我多重要。我随身带着它，记下维珍员工和我遇到的其他人向我提出的建议。我把所有的电话谈话和会议都记录下来，而且还在上面起草书信，列出我需要打的电话。
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多年来，我记的笔记已经摆满一个书柜了。我要求自己把所有事情都记录下来，确保自己不得不仔细听别人说话。现在，再次翻开这些笔记本，我发现有些被我忽视的点子：曾有人建议我投资一种名叫“追根究底”【49】的棋盘游戏和一家倒闭的电台。但是，当我拒绝成为劳埃德保险公司【50】的会员时，我的守护天使肯定在保护我。
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每当我搭乘飞机，或者去唱片店时，我总会四处走走，向我遇到的人征求提高服务水平的建议。我把它们都记下来，回家后再翻看自己写了些什么。如果其中有好点子，我就会拿起电话，把它付诸实施。听说我在机场班车上遇到一个建议我们在航班上提供按摩服务的人，我的员工们就觉得恼火——请问他们能安排这种服务吗？他们嘲笑我，把这称为“理查德的非正式投票之一”。然而，一次又一次，维珍在顾客的建议下，提供各种额外服务。我不在乎这些建议来自何处，只要它们行之有效就可以。
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我还坚持认为我们要持续向员工征求各种意见，而且我会尝试他们的工作。当我试着在一架大型飞机的过道上推手推车时，我发现自己会撞上每一个人。我和机务人员谈起这件事，他们建议我们引入更接近女侍者风格的服务，把手推车的使用降到最低限度。结果，我们就在豪华商务舱里完全取消了手推车，并利用过道的部分空间提供飞机上最长、最大的座椅。
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我对维珍远景的看法最终被彼得・加布里埃尔概括了出来，他有一次对我说：“简直太过分了！维珍将无所不包。早上，你在维珍电台的广播中醒来，穿上维珍牛仔裤，来到维珍大卖场，喝维珍可乐，搭乘维珍大西洋航空公司的飞机去美国。不久，维珍还会向你提供从出生、结婚到葬礼的全套服务。我认为你应该把维珍改名为‘从头到尾公司’。从生命的开始到结束，维珍提供一切服务。”
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彼得不仅是天才的音乐家，而且也是精明的商人，就跟往常一样，他的话非常接近事实。那时候，他还不知道我们在伊斯特本有200名员工，正在研制一系列维珍化妆品，还有另外一支团队在设计一系列维珍服装，而且我们即将投标购买英国铁路公司的两项特许经营权，从而成为英国最大的铁路运营商。我不知道维珍会不会进入殡葬业，但维珍生育服务公司的点子似乎倒也靠谱。如果有一份可行的商业计划书，而且不利因素有限，又能找到优秀的人才，创造出优质产品，那么我们就会动手实施。
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从某些方面说，这一切都可概括为传统。也许你已经注意到，按照这种所谓的智慧，我就不会开设很多店铺。按照传统做法，当你经营一家公司时，你会专心做自己的事情，绝不偏离这个极其狭窄的范围。我发现，这种做法不仅有局限性，而且很危险。如果你只管经营唱片店，拒绝接受变化，那么，当类似于互联网或MP3的新事物出现时，你就会失去那些使用新媒体的顾客。甚至在1999年那个令人兴奋的时期，我也觉得，建立自己的网上商店，接收自家唱片店失去的生意，也比让它们落入别人的网上商店好。许多局外人确实试图让我们建立一个网站，奇怪的是，他们提议我们别使用自己的品牌名。“这是无核葡萄干面包、手袋和果酱瓶的时代。”他们说。他们就是不理解品牌的意义。
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我们拥有的公司发展水平参差不齐，也可从中得到部分解释。它们不仅互相保护，而且还存在共生关系。当维珍大西洋公司开通飞往南非的航班时，我发现我们还能在那里推出维珍广播电台和维珍可乐公司。同样，我们也能够利用自己在民航业中的经验，让人们更容易买到更便宜的火车票。我们可以利用自己在飞机上娱乐乘客的经验，为火车上的乘客带来娱乐。
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尽管雇用了大约4万名员工，维珍仍然算不上大公司——它是由一系列小公司构成的大品牌。我们优先考虑的是跟我们的强大竞争对手反其道而行之。传统的做法要求一家公司应该首先照顾自己的股东，然后是顾客，最后才关心自己的员工。维珍的做法相反。对我们来说，员工是最重要的。如果你拥有一群心情愉快、干劲十足的员工，就更有可能获得愉快的顾客。不久，最终的利润也会让你的股东感到愉快。对我来说，这是常识。
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传统认为“以大为美”，但是，每当我们的风险投资变得过大时，我们就把它分成更小的单位。我走向副总经理、销售部副经理和市场部副经理，对他们说：“祝贺你们。你们现在是一家新公司的总经理、销售部经理和市场部经理了。”每次我们这样做，相关人员的工作量都不会增加，但是他们必然会获得更大的工作动力和热情。对我们来说，这样的结果非常好。到我们1992年出售维珍唱片公司时，它已经拥有多达50家分公司，每家公司的员工人数都不超过60人。
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但是，在2002年年初之前，回顾往事没有意义，除了一点——自从维珍唱片公司出售之后，肯・贝里就不断巩固它的力量，使它成为百代公司冠冕上最有利可图的一颗明珠。对我们而言，我们现在能够放手从头做起，运用同样的方法和技巧，创建“V2”唱片公司。我们签下的第一批艺人或许不如迈克・欧菲尔德那么有影响力，但是，立体声乐队仍获得1998年全英音乐奖的“最佳新人奖”，并且此后推出了许多成功的唱片。
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维珍的经营方式就是作多样化的风险投资，让它们有机地发展下去。我们的大多数公司都是从头创立的，不是收购的现成公司。我们希望维珍的每一家子公司都拥有高效且易于管理的规模。开始创立新公司时，我的优势之一就在于我不用具备高度复杂的商业眼光。当我考虑在维珍大西洋公司上提供什么服务时，我会试着想象我的家人和我是否愿意为自己购买这种服务。通常事情就这么简单。
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当然，在你获得有机发展之后，生活就变得更加复杂了。最近几年，在我们自己建立的公司基础上，维珍又收购了一些公司。米高梅院线是我们收购的第一家大企业，我们还从英国铁路公司购买了两项重要的火车特许经营权。从某些方面来说，我们成为自己成功的受害者，因为维珍一接管那些火车的运营，乘客们就希望发生奇迹般的变化。不幸的是，这项任务的统筹安排对我们不利。我们的两家火车公司拥有3500名雇员，我们需要建立全新的火车车队，同时为了升级轨道和信号系统，还需要跟铁路线路公司展开谈判。
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尽管整个铁路业都处于困难时期，但我们仍充满自信，认为维珍火车公司会成为维珍品牌运用得最好的公司之一。
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