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听起来有些像“大话西游”，这种日日“双飞”的超员工待遇，即使在今天的世界500强企业中，也是闻所未闻的。
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不过，这个“英明”的决策的始作俑者并不是马云，而是一个美国的MBA。马云后来评价说：“（这个MBA）人很聪明，当时他提出来时想想真是有道理……”所以，互联网泡沫破灭之后，马云再也不喜欢用MBA，在2005年的一次北京峰会上甚至还跟北大的张维迎教授打了一场口水战，并叫嚣：“我们公司95％的MBA都被我开掉了。”
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成本的增加是一方面，另一个危机来源于内部声音太杂，让马云他们管理起来力不从心。硅谷研发中心的那帮工程师，崇尚“技术第一”的信条。而当时的硅谷正是全世界互联网的发动机、大本营，所以不懂技术的马云感到他们说的应该是对的；而香港总部则有着不同的声音，来自跨国公司500强企业的副总裁坐镇香港总部，高呼阿里巴巴应该与资本共舞，应该立马包装上市……
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林子大了，什么声音也都有了，喜鹊和乌鸦的叫声也分不清了。尽管在湖畔时代马云就允许内部有不同的声音，允许大家拍桌子、吵、闹甚至打一架，但那时有个原则：一旦定下来了，绝对服从命令，执行第一。然而此时的情况却截然不同，阿里巴巴的员工已经不是当年湖畔时代清一色的黄皮肤的中国人了，文化的差异也很难让那些人达成共识。大家乱的时候，马云也有些不知所措：不到1年的时间，阿里巴巴就成了1家跨国公司，几百名员工来自13个国家，怎么管理？
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以上这些，就是“西湖会议”召开之前阿里巴巴所面临的严峻挑战。
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在会上，马云作出的另一个重大决定是把阿里巴巴的“司令部”（总部）搬回其创业基地、大本营——杭州，而香港则降格为中国区总部。
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对于阿里巴巴将要进行的那场伟大的、轰轰烈烈的攻坚战而言，它的“西湖会议”是最壮烈的前奏。
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它拯救了公司，拯救了员工，拯救了整个阿里巴巴！
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3.“壮士断腕”
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整个2000年的大扩张，让阿里巴巴的运营成本骤然增加，而且主要集中在美国、中国香港等海外分支机构里，而这些分支机构中的最大运营成本，则源于高昂的人力资源开支。
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怎么办？削减人力开支的办法只有一个：撤站、裁员！
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这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
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在“西湖会议”上，马云和高管们已经制定了B2C的战略大转移方针，这个战略的核心就是回到中国，全面收缩。方向很明确，也很明智，关键是执行，如何执行？
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实际上，对于马云而言，仅仅作出这样的决定就不是件容易的事。他心里非常清楚，一旦公司开始大规模裁员，将会有许许多多曾经豪情万丈、愿为阿里巴巴“抛头颅、洒热血”的好员工，从此带着“风萧萧兮易水寒”般的悲情，诀别阿里巴巴。而这种“出师未捷身先死”的悲壮之感，在四年前他已经深深体会过了，那是一种揪心的痛。
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然而，在这生死攸关的时刻，他别无选择，在两个人与两百人之间，他只能选择对两个人负责。
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也许，一切都是天意，就在这个进退两难的时刻，有一个如天使般的人物降临到马云身边，他的名字叫关明生。
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我们看看这个日后被外界冠以“铁腕宰相”的老将的履历：
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关明生，1969年毕业于英国剑桥郡工业学院，后获得拉夫伯勒科技大学和伦敦商学院的工程学和科学硕士学位。随后，关明生开始了长达25年的国际企业管理职业生涯：先是在美国通用电气公司工作达15年，把该公司医疗器械在中国的销售收入从零提高至7000万美元；随后，又在财富500强企业BTR PLC及Invensys PLC担任中国区总裁。
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正是应了那句老话：千军易得，一将难求。对于手里握着大刀却迟迟不忍落下的马云而言，这个人的到来，也许真是冥冥之中的天意。而对于关明生本人而言，如果用四个字来形容他此刻的处境和重担，那便是：临危受命。
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关明生做起事来格外干脆、果断、风风火火。他是2001年1月6号飞到杭州的，两天之后的1月8号，便正式走马上任，担当首席运营官的重要职位。
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上任后的当天，关明生问财务官蔡崇信：“我们的账上还有多少钱？”
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蔡崇信很坦率：“还剩不到700万美元的资金，如果还按现在的‘烧’法，能不能维持半年都是个问题。”
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听了这话，关明生心里有数了。到这个节骨眼上，马云也下定决心裁员了，但究竟是怎么个裁法，裁多少人，他和众多高管们一直在斟酌。如果说马云也有优柔寡断的时候，这也许是唯一的一次。他原本只想开掉一部分虽拿着高薪但做起事来让人感到“不爽”的“精英”，并不想“滥杀无辜”。但是，关明生的态度很坚决：要杀就杀到骨头！
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最终，马云还是被这个“铁血宰相”说服了，他也看清了当前的严峻形势。当断不断，必遭其乱，正所谓“长痛不如短痛”。
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关明生那把锋利无比的大“屠刀”，从阿里巴巴的大本营——杭州，开始高高举起了……
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