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3.三大运动
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面对寒流的侵袭，马云不会坐以待毙。他是一个地地道道的理想主义者、乐观主义者，决然不希望若干年后人们为他唱一曲“出师未捷身先死”的悲壮挽歌；他是“敢为天下先”的孤胆英雄，然而互联网大业尚未完成，他也不会让自己“泪满襟”。
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从2000年下半年（第一届“西湖论剑”召开后）到2001年年底，在整个互联网行业最冰冷的时期，马云带领阿里巴巴做了三件大事——“整风”运动、“培训”运动和“大生产”运动。
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第一把火是“整风”运动。
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在2000年12月18日的全员大会上，马云就一针见血地指出了阿里巴巴的队伍中存在的严重问题：干劲大不如从前，士气大不如从前！
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对一支团队而言，真的是“人多力量大”吗？未必。俗话说，“林子大了，什么鸟儿都会有”，这正是阿里巴巴的最大问题，小富即安的小资产阶级意识已经悄悄地萌芽了，湖畔花园的艰苦奋斗精神也渐渐被一股西风吹淡了。
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于是，在马云的领导下，在一个看似和平却潜伏着一股肃杀之气的“冬天”，一场轰轰烈烈的“整风”运动如火如荼地拉开了帷幕。
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阿里巴巴最早的那批创业元老常常说：“马云就像个教父，用思想、理念引导着我们这群人前进。”马云心中最早的革命场景就是如此：一个教父，带领一群疯子，人人扛着大刀，喊着口号，往前冲啊，冲！
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然而，2000年大扩张之后，革命队伍里已经加入了一些不像疯子的不坚定分子，对整个队伍来讲，这有百害而无一利。
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在这个寒冷的“冬天”，马云别无选择——统一思想，统一观念，统一目标，统一方向！在这场运动里，马云用一贯的演讲口气大喊：“如果你认为我们是疯子，请你离开！如果你认为自己是精英，请你离开！如果你专等上市，请你离开！”
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为什么要让“认为我们是疯子”的人离开？因为阿里巴巴需要一股疯劲，并融入骨髓、血液中，如果你把别人当疯子，只能说明你还不够疯！
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为什么要让“等上市”的人离开？因为阿里巴巴要成为存活102年的百年老店！
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“整风”运动的效果可以用四个字来形容：立竿见影！
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经历一场灵魂深处的革命之后，真是应了那句老话：该留的会留，该走的会走。走的人未必都是狼狈而逃的，只能说是“道不同不相为谋”；留下的人也未必都是精英，但至少是阿里巴巴最需要的。一句话：去留肝胆两昆仑！
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湖畔时代和华星时代的早期，马云的教父精神一直是一面旗帜，引导着团队，但一个现代企业必须要有自己独特的价值观、企业文化，而且要将之内化于心、固化于制。
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关明生，这个GE出身的高管，除了亲自操刀执行那场“壮士断腕”的计划之外，还做了一件功德无量的事，就是大力抓企业文化的建设，抓价值观的灌输。
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阿里巴巴“1.0”版本的价值观很快就被提炼出来，号称“独孤九剑”。（后来，发展成“六脉神剑”。）
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很多企业也把企业文化挂在会议室的墙上，但大部分只是招摇过市、华而不实。马云当然清楚这个问题，所以，从一开始他就强调：“不能把我们的价值观、企业文化停留在口号上，而要落在切切实实的行动上。”
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当时的人事行政总监彭蕾说：“这不是搞什么形式主义，而是真的要从心里认同。实际上，我可以这么说，阿里巴巴每一位员工都是从心里认同的，如果不认同，我们会有相应的机制让他们离开。
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“‘整风’运动，把价值观贯彻到每一个人的身上，相信有一天我们的公司会有3000名员工，会是个全球化的公司。如果我们对互联网的认识、对公司的发展和前景的认识不深的话，我们就会栽倒。”
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阿里巴巴“整风”的实质就是向员工灌输价值观。他们借鉴GE的经验，把价值观制成卡片，装进员工的兜里。他们还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩。但最终的努力还是通过各种办法把价值观放进员工的心里，溶进员工的血液里。
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第二把火是“培训”运动。
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2001年，马云给阿里巴巴定下的目标：活着过“冬”。他说：“能站着活最好，不能站着就跪着，只要能活下来。”
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即便在这样一种极端困难的时期，马云还是作出了一个重大的决定——投资100万，培训自己的干部。当时，阿里巴巴内部对马云的这个决策有个更形象的说法，将其称作建立“抗日军政大学”。
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马云眼光超前，有战略意识，但他也不是神，也犯过错误，2000年的疯狂扩张就是最大的败笔。幸运的是，马云的身边从来不乏一批独具魄力的精英。更幸运的是，自称不懂技术、不懂财务、不懂管理的马云，时刻保留一颗虚怀若谷的心，总能站在巨人的肩上。
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