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难得本色任天然 访日之旅
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在光大工作期间，有一件事值得一提。1989年“六四”之后，西方国家制裁中国，日本当然也在其中。1990年，大约是在春季，我们有六个人组成了一个中国青年学者访日团，当时是由中信与以日本外务省作为后援的一间民间机构——亚洲太平洋讨论会组织安排的。
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六个人中，王岐山时任中国建设银行副行长，马凯时任国家物价局副局长，秦晓时任中信集团董事，我时任光大集团常务董事，朱悦宁时任深圳市副市长，唐若昕时任秦皇岛市副市长。会上，马凯做有关中国经济发展和改革开放的主旨发言，其他人各自承担有关方面的一些交流。我记得岐山不愧“名嘴”之称，在与日本外务省、通产省等高官激辩中尖锐鲜明，语带机锋。马凯则一如其历来风格，沉稳平实，坚定自信。我在回答日方对中国投资环境的批评时，一方面表明了我们应有所改进的态度，另一方面则反诘他们：如果中国的基础设施发展成日本那样，中国的经济发展水平到达日本的程度，日本在中国还有那样多投资和赚钱的机会吗？
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访日期间我们与日本朝野、政经各界交流，经常发生我们以理性但强硬态度对日方强势心态的争辩和较量，让日方领略到了我们的实力。据反映，这次访日对各界震动颇大。有一次我们与日本兴业银行首席经济学家、日本首相经济顾问小林实餐叙，提到了由于日本经济实力的增强，有著述出来讲“日本可以说不”的观点。小林实则十分担忧日本产业空洞化的趋势，讲到日本年轻人纷纷离开实业转向金融的现象。席间我们也说到了是否有一天中国也可以说“不”。
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二十余年过去了，小林实先生已经故去了，他的担忧成了现实。自1990年后，日本经济陷入了长期的低迷，中国则发展成为经济大国，有了更多在国际事务中的话语权。我们六个人的人生也沿着不同轨道展开。岐山、马凯都成为党和国家领导人，正发挥着他们对中国整个国家发展的重要作用；秦晓和我坚守在中央企业直至退出一线岗位，各自作为主要责任人留下了自己的努力成果；朱悦宁和唐若昕二人后来分别去了中旅集团和对外保险公司，但因个人违纪和违法问题分别被“双规”和刑罚，着实令人扼腕叹息。
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我们六个人迄今的个人经历和职业生涯大有不同，但都未离开过中国改革开放的大潮。
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难得本色任天然 转进中信和更名改制
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我到中信时，是在第三任董事长王军任上，他那时已经做了五年的董事长。我觉得中信与光大有一个对比就是，中信的发展比较稳定。
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2000年工作调整，把我调到中信。当时秦晓在中信作为总经理跟王军配合已经有五年了。这五年时间里，中信经历了发展过程中的很多波折。那时，中央组织部长曾庆红同志跟我谈话：你调动一下，中信规模比光大规模要大，考虑你还是有这个工作能力，觉得你能比较好地配合王军的工作，所以就做了这么一个调整。同时，刘明康调到中国银行任董事长；交通银行原董事长王明权调到光大任董事长兼总经理；不久以后，秦晓调到招商局任董事长。
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到中信时，我脑子里是带着问题来的。在光大，刘明康同志主张不要再搞金融和非金融的多元发展，应该从非金融领域的业务中退出，集中到金融，包括银行、证券、保险、信托行业中去；所以光大对原来的实业投资项目，基本上采取各种方式逐步退出。
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中信也是多元化发展的，发展到今天，按照监事会在2009年报告里面提到的，中信的行业涉及发改委发布的九十多个行业目录里的五十多个。也就是说，中信经过长期的收缩战线，相对集中后，也依然分布在五十多个行业中。我刚来的时候，原工商银行行长张肖还是中信副董事长，她说她感觉中信像一个小国资委。常振明也赞成这个说法。那时候中信真的就跟一个国资委一样，我们有很多企业，还跨很多行业，管理的难度很大。中信的发展战略需要进一步清晰，管理架构需要进一步调整来适应发展要求。所以我来了以后，配合王军同志在原有的基础上，按照“有所为有所不为”的理念，来继续调整中信的业务结构和管控模式。
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众所周知，光大和中信后来发展的状态，有相当大的差别。总的来说，无论是外部的评价，或是中信内部的评价，都觉得中信要比光大的发展好得多，从总资产、净资产规模的增长，盈利能力的提升，管控模式的完善都有很大的差别。其中一个很重要的原因是，中信领导班子的稳定性强，行为不那么短期化。光大经历了六任董事长，除了创始人王光英外，邱晴、朱小华、刘明康、王明权，以及现任的唐双宁，都是从银行业来的。它的历史比中信短四年，董事长的更替却比中信频繁，而且基本上是外部调入的。在中信，荣老板是第一任董事长，魏鸣一是第二任，王军是第三任，我是第四任，现任的常振明是第五任，相对稳定。王军这第三任董事长就做了11年。从一个企业的发展来讲，王军是中信的创始人之一，所以对中信是在什么样的历史环境和背景下建立的，它在发展的历程中间遇到了一些什么样的挑战，怎么样应对的，有多少成功，有多少问题，有多少教训，他都十分清楚。领导层相对的稳定性是中信持续发展的一个保障。
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对于中信，小平同志有题词：“勇于创新，多作贡献”；江泽民同志有题词：“开拓创新，勤勉奋发，办好中信”，这两代领导核心都在亲自关心中信的发展。中信在各个领域创造了十几个“第一”，像商业楼宇的第一——巧克力大厦，号称中国第一商业楼宇；第一笔外债——日本的武士债，美国的扬基债；第一个以企业身份参与到卫星的发射；第一个银行，就是除了国有商业银行以外的第一个银行是我们的中信银行。后来首钢办了一个华夏银行，然后光大也办了一个光大银行。所以现在国有银行的格局里面，具有突破性意义的应该是中信。应该说它真正起到了小平同志希望的：在原有的计划经济体制下，在荣毅仁同志的带领下实现改革开放的尝试。
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中信在国家经济发展中所发挥的作用可以明确表述为：开放的窗口，改革的先锋。我觉得这个说法应该是恰如其分的。从当时作为对外开放的窗口，到现在国家经济对外整个围墙都拆了，开放已经是一个常态了。但那个时候能够去跟海外的商业机构进行一种国际化市场化的沟通合作，应该说中信是领先的，其他机构在很多观念上还都受到限制。光大也是跟着中信的路子走的，只不过它开始在地域上走的更远一点，把总部设在了香港。所以对我来说，我到中信时，它的发展已经超过二十年，有一定规模，还得到了中央领导多次肯定。当然，它也存在着历史形成的一些问题。在王军为董事长、秦晓为总经理的那一任中，我们内部的说法叫“王、秦体制时期”，很多问题已经被认识到并且努力去调整了，主要就是把行业集中、战线收缩、项目更集中，有所为有所不为，进而有为，退而有序。这个过程对于成长了20年的一个企业，从领导班子到广大员工，要完全统一认识并加以践行，还是一个比较艰难的过程。我来了以后，基本是秉承原来“王、秦体制”的这个基本思路。
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刚到中信，我在党委会上提出了一个问题：中信到底是不是应该像光大一样把我们的行业集中到金融来，像光大一样放弃非金融领域？我提这个问题，其实并不是为了在中信求解，而是要解答我自己在光大的困惑。因为中信肯定不能从非金融领域退出。
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一方面，中信的非金融领域是一个非常重要的发展基础；另一方面要发展金融，而且要发展综合性金融。中信当时是具备了综合性金融机构基本架构的，因为行业齐全，中信有银行，有证券，有信托，有保险，有基金，有资产管理，有金融租赁，有期货，所以它应该具备这个条件。金融危机前，这正好是国际上金融业发展的一个潮流，欧洲叫全能银行，美国叫金融控股集团。
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当时既要坚持多元化经营，又要强化我们的金融业，而强化金融业的一个重点就是要把它搞成综合金融机构。我来中信以后参与的第一件往前推动的大事，就是把中信从中国国际信托投资公司改组为中国中信集团公司。经过向国务院多次的汇报、沟通到最后获得批准，中信就从原来的一个非银行金融机构，变成一个非金融机构，成为一个投资公司了。在中信集团这个层面不直接从事金融业务，把信托业务也拿到集团下面的子公司去了。这样下面的子公司就有了银行、证券、信托、保险等系列性的金融行业。马凯作为国务院常务副秘书长，为这次改制付出了心血，他与中信是有缘之人。
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我当时做的一些基本工作，还是继续按照当时中央希望中信起到的作用，继续沿着开拓创新的路走下去。具体的像中信更名，我们内部叫更名改制。大家开始还是有点想法，中国国际信托投资公司这个名称是个老字号了，这个老招牌是荣毅仁创立的，是不是应该改？但是从后来我们对业务结构的分析来看，不把它倒装是不行的，倒装以后就形成了一个叫中国中信集团公司。从长远看，这样的一个改变，为后来再进一步的发展奠定了一个良好的结构性基础。
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这是在2002年朱镕基任总理的时期进行的，也是我接任总经理以后完成的。之前，我们既要坚持金融业，也要坚持非金融业，我们要在此基础上做强做大金融业。怎么能做强做大呢？你跟工、农、中、建、交这些大型国有银行不能去比规模，我们要做出自己的特点。中信的特色就是金融业务齐全，可以给客户提供全方位的金融服务，本着这个理念和已经具备的基本条件，我们就提出了这样一个架构。为此，集团下面还设有一个金融控股公司，我们曾经试图把所有金融业务的控股权放在这个机构里，但是这件事由于可操作性不强，没有完成。
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因为中国混业经营没有法规，没有监管的具体框架，到今天银监会也才提出了并表监管。但是对中信这样的混业经营情况也不够啊，因为证监会也在管，保监会也在管。目前尚不具备一家监管机构就能对中信整体实行监管的条件。
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中信的财富是什么？我非常赞同王军董事长在《中信三十年》一书的前言里面写的：中信有那么大的资产规模，那么强的盈利能力，但从根本上说，最重要的是中信有创新的能力。因为中信是在市场竞争的环境下成长起来的。所以我不太同意秦晓的一个说法，他说对国有企业不能称其为一个真正意义上的市场经营单位，他认为国企没有真正的企业家。这么一种判别方法我是不能接受的。
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