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难得本色任天然 转进中信和更名改制
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我到中信时，是在第三任董事长王军任上，他那时已经做了五年的董事长。我觉得中信与光大有一个对比就是，中信的发展比较稳定。
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2000年工作调整，把我调到中信。当时秦晓在中信作为总经理跟王军配合已经有五年了。这五年时间里，中信经历了发展过程中的很多波折。那时，中央组织部长曾庆红同志跟我谈话：你调动一下，中信规模比光大规模要大，考虑你还是有这个工作能力，觉得你能比较好地配合王军的工作，所以就做了这么一个调整。同时，刘明康调到中国银行任董事长；交通银行原董事长王明权调到光大任董事长兼总经理；不久以后，秦晓调到招商局任董事长。
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到中信时，我脑子里是带着问题来的。在光大，刘明康同志主张不要再搞金融和非金融的多元发展，应该从非金融领域的业务中退出，集中到金融，包括银行、证券、保险、信托行业中去；所以光大对原来的实业投资项目，基本上采取各种方式逐步退出。
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中信也是多元化发展的，发展到今天，按照监事会在2009年报告里面提到的，中信的行业涉及发改委发布的九十多个行业目录里的五十多个。也就是说，中信经过长期的收缩战线，相对集中后，也依然分布在五十多个行业中。我刚来的时候，原工商银行行长张肖还是中信副董事长，她说她感觉中信像一个小国资委。常振明也赞成这个说法。那时候中信真的就跟一个国资委一样，我们有很多企业，还跨很多行业，管理的难度很大。中信的发展战略需要进一步清晰，管理架构需要进一步调整来适应发展要求。所以我来了以后，配合王军同志在原有的基础上，按照“有所为有所不为”的理念，来继续调整中信的业务结构和管控模式。
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众所周知，光大和中信后来发展的状态，有相当大的差别。总的来说，无论是外部的评价，或是中信内部的评价，都觉得中信要比光大的发展好得多，从总资产、净资产规模的增长，盈利能力的提升，管控模式的完善都有很大的差别。其中一个很重要的原因是，中信领导班子的稳定性强，行为不那么短期化。光大经历了六任董事长，除了创始人王光英外，邱晴、朱小华、刘明康、王明权，以及现任的唐双宁，都是从银行业来的。它的历史比中信短四年，董事长的更替却比中信频繁，而且基本上是外部调入的。在中信，荣老板是第一任董事长，魏鸣一是第二任，王军是第三任，我是第四任，现任的常振明是第五任，相对稳定。王军这第三任董事长就做了11年。从一个企业的发展来讲，王军是中信的创始人之一，所以对中信是在什么样的历史环境和背景下建立的，它在发展的历程中间遇到了一些什么样的挑战，怎么样应对的，有多少成功，有多少问题，有多少教训，他都十分清楚。领导层相对的稳定性是中信持续发展的一个保障。
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对于中信，小平同志有题词：“勇于创新，多作贡献”；江泽民同志有题词：“开拓创新，勤勉奋发，办好中信”，这两代领导核心都在亲自关心中信的发展。中信在各个领域创造了十几个“第一”，像商业楼宇的第一——巧克力大厦，号称中国第一商业楼宇；第一笔外债——日本的武士债，美国的扬基债；第一个以企业身份参与到卫星的发射；第一个银行，就是除了国有商业银行以外的第一个银行是我们的中信银行。后来首钢办了一个华夏银行，然后光大也办了一个光大银行。所以现在国有银行的格局里面，具有突破性意义的应该是中信。应该说它真正起到了小平同志希望的：在原有的计划经济体制下，在荣毅仁同志的带领下实现改革开放的尝试。
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中信在国家经济发展中所发挥的作用可以明确表述为：开放的窗口，改革的先锋。我觉得这个说法应该是恰如其分的。从当时作为对外开放的窗口，到现在国家经济对外整个围墙都拆了，开放已经是一个常态了。但那个时候能够去跟海外的商业机构进行一种国际化市场化的沟通合作，应该说中信是领先的，其他机构在很多观念上还都受到限制。光大也是跟着中信的路子走的，只不过它开始在地域上走的更远一点，把总部设在了香港。所以对我来说，我到中信时，它的发展已经超过二十年，有一定规模，还得到了中央领导多次肯定。当然，它也存在着历史形成的一些问题。在王军为董事长、秦晓为总经理的那一任中，我们内部的说法叫“王、秦体制时期”，很多问题已经被认识到并且努力去调整了，主要就是把行业集中、战线收缩、项目更集中，有所为有所不为，进而有为，退而有序。这个过程对于成长了20年的一个企业，从领导班子到广大员工，要完全统一认识并加以践行，还是一个比较艰难的过程。我来了以后，基本是秉承原来“王、秦体制”的这个基本思路。
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刚到中信，我在党委会上提出了一个问题：中信到底是不是应该像光大一样把我们的行业集中到金融来，像光大一样放弃非金融领域？我提这个问题，其实并不是为了在中信求解，而是要解答我自己在光大的困惑。因为中信肯定不能从非金融领域退出。
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一方面，中信的非金融领域是一个非常重要的发展基础；另一方面要发展金融，而且要发展综合性金融。中信当时是具备了综合性金融机构基本架构的，因为行业齐全，中信有银行，有证券，有信托，有保险，有基金，有资产管理，有金融租赁，有期货，所以它应该具备这个条件。金融危机前，这正好是国际上金融业发展的一个潮流，欧洲叫全能银行，美国叫金融控股集团。
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当时既要坚持多元化经营，又要强化我们的金融业，而强化金融业的一个重点就是要把它搞成综合金融机构。我来中信以后参与的第一件往前推动的大事，就是把中信从中国国际信托投资公司改组为中国中信集团公司。经过向国务院多次的汇报、沟通到最后获得批准，中信就从原来的一个非银行金融机构，变成一个非金融机构，成为一个投资公司了。在中信集团这个层面不直接从事金融业务，把信托业务也拿到集团下面的子公司去了。这样下面的子公司就有了银行、证券、信托、保险等系列性的金融行业。马凯作为国务院常务副秘书长，为这次改制付出了心血，他与中信是有缘之人。
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我当时做的一些基本工作，还是继续按照当时中央希望中信起到的作用，继续沿着开拓创新的路走下去。具体的像中信更名，我们内部叫更名改制。大家开始还是有点想法，中国国际信托投资公司这个名称是个老字号了，这个老招牌是荣毅仁创立的，是不是应该改？但是从后来我们对业务结构的分析来看，不把它倒装是不行的，倒装以后就形成了一个叫中国中信集团公司。从长远看，这样的一个改变，为后来再进一步的发展奠定了一个良好的结构性基础。
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这是在2002年朱镕基任总理的时期进行的，也是我接任总经理以后完成的。之前，我们既要坚持金融业，也要坚持非金融业，我们要在此基础上做强做大金融业。怎么能做强做大呢？你跟工、农、中、建、交这些大型国有银行不能去比规模，我们要做出自己的特点。中信的特色就是金融业务齐全，可以给客户提供全方位的金融服务，本着这个理念和已经具备的基本条件，我们就提出了这样一个架构。为此，集团下面还设有一个金融控股公司，我们曾经试图把所有金融业务的控股权放在这个机构里，但是这件事由于可操作性不强，没有完成。
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因为中国混业经营没有法规，没有监管的具体框架，到今天银监会也才提出了并表监管。但是对中信这样的混业经营情况也不够啊，因为证监会也在管，保监会也在管。目前尚不具备一家监管机构就能对中信整体实行监管的条件。
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中信的财富是什么？我非常赞同王军董事长在《中信三十年》一书的前言里面写的：中信有那么大的资产规模，那么强的盈利能力，但从根本上说，最重要的是中信有创新的能力。因为中信是在市场竞争的环境下成长起来的。所以我不太同意秦晓的一个说法，他说对国有企业不能称其为一个真正意义上的市场经营单位，他认为国企没有真正的企业家。这么一种判别方法我是不能接受的。
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中信自己就是这么在市场竞争中成长起来的。当时我到中信，在我配合王军董事长期间，一个是做业务结构上、管控机构上的改革，一个是做激励机制上的改革。我长期以来一直认为，我们的国有企业跟外资、跟民营企业竞争，各有各的优势，但是我们最大的一个劣势，就是激励约束机制不适应市场竞争的需要。过去传统的大国企，薪酬很低，干多干少、干好干坏一个样，所以它浪费、低效。因为吃喝消费对它来讲无所谓，个人利益没有和整体利益放在一起。我到中信后，王军很支持我在这方面搞改革，他说：“薪酬这些事情很复杂，实在是搞不清楚，你来弄这块吧。”所以，我来以后首先分管两大块事情：一个是分管财务；一个是分管人事，人事就包括薪酬体系。我在中信的几年，基本上建立了一个分润式的激励机制，一般的说法就是和经营业绩紧密挂钩的激励机制。同时，为了防止追求虚假利润，强化了以财务真实性为核心的审计体系。
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我为什么用“分润”的说法呢。我曾看过山西历史上的票号，印象很深。它的激励机制很简单，叫“身股”；就是所有票号的职员，按不同的岗位和职务都有一个没有资本金的股份，分享票号的盈利，现代化的说法就是“干股”。我看了以后觉得，清代的晋商还确实知道怎么把人心给凝聚起来，身股的作用就是干好干坏直接影响到员工的切身利益，而这种切身利益又与整个票号的经营状况息息相关。员工和企业一荣共荣，一损俱损。我们在中信由人力资源公司帮助制定的薪酬方案得到了推行，其中的分润式激励，使个人利益和公司利益实际都挂钩了，而且挂得很紧，真正地实现了“共进退”。分润制，形象的说法就是，你创造一块钱的利润，公司就让你能得到一毛钱的分润。这种机制现在基本上贯彻到中信的各个领域、各个企业了。这种机制实际上可以在很大程度上解决国企原有的一大弊病，对中信的稳定和发展应该是起到了很好的作用。中信没有获得国家投入的大量资源和资本，没有占据垄断性领域，它在激烈的国内外市场竞争中成长，需要相应的激励约束机制来支撑。
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难得本色任天然 中信银行上市
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我作为总经理期间还遇到一个严峻的挑战，就是中信银行的改制上市。中信银行和其他大型银行一样，由于银行经营管理体系在形成发展中的缺陷，在中国改革开放的历史过程中，积累了相当多的问题。当时银行顺应地方发展的要求，曾承担了大量地方经济发展中融资的功能，而地方上很多项目是不具备真正偿付能力的。所以，银行积累了大量的呆账、坏账。
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我到中信不久，在深圳第一次见到了中信银行深圳分行的曹行长。我问他：“深圳分行情况怎么样？”他说：“深圳中信银行有大约一百亿的不良资产。”当时我很震惊，我说：“你这个数字的位数要搞清楚啊，100亿！”一个小小的中信银行深圳分行呆坏账就是100个亿！果不其然，一查下来，整个中信银行，开始的数据说是283亿，最后算下来是超过三百亿不良资产！中信银行的资本金也不过才几十亿而已，按照会计准则处理的话，已经是资不抵债。所以那时候中信银行的问题，就成为整个中信集团向前发展的主要问题，而且是集团面临的最大危机。
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那时对我们来说形势太严峻了。我记得我刚到中信的时候，就向常振明讲了我在光大遇到的资金流动性和经营亏损问题，那种“内无粮草、外无救兵”的苦日子。常振明说：“孔总，只管放心，你那种日子不会再有了。”这句话，不是不幸而言中，是不幸而未言中。严峻的资金流动性不足问题、严重的银行危机问题，又再次让我遇到了。银监会只给我们三年的时间，要求我们三年内把不良资产处置和资本金补充的问题解决好。
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我和王军多次研究，用什么方式解决这个危机。简而言之，一条路就是向国家伸手，像工、农、中、建四家银行一样。朱镕基当总理的时候，为工、农、中、建四家银行剥离了一万四千多亿的不良资产，分别成立了四个资产管理公司。在改制上市过程中，国家又对它们剥离资产和拨付大量资本金。另一条路是靠自己集团融资，再大规模对银行注资，处理呆、坏账，足额拨备、核销，夯实资产，达到监管标准，改成股份制银行，择机上市。
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这件事儿上我还是起了很重要的作用。马凯当时在国家发改委做主任。我就找马凯，探讨能不能批准我们发债，发大额的债券。他说，你们应该找人民银行，找银监会啊，不能找发改委啊；我们发改委是搞项目的，我们只为项目批准发债券。我说，你们可以把中信集团解决中信银行资本金问题作为一个项目来看待，通过发改委批准我们发债，这也是改革，也是创新啊。这样，2003年由发改委报国务院批准，我们发了100亿的债，其中60亿专项用于补充银行资本金。2005年又按这一程序发债90亿，其中87亿用于补充银行资本金。
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