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协会真正成熟的运作模式，是以会员捐赠为种子基金，调动大规模国际资金和政府资金，进而迅速发展壮大。
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国际合作与政府合作目标：2006年协会财务支出与国际、政府捐赠比例达到1：1或1：3（包括直接、间接合作）。
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1．实现与美国大自然保护协会的战略合作，从培训、论坛等较易合作的方面入手，进而达成项目上的实质合作。
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2．继续联络意大利环境部，在2005年项目基础上，争取2006年项目继续落在阿拉善。
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3．主动联络国际机构，与不少于20个国际组织建立联系，推介协会项目，争取国际资助。
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4．组织会员企业的国际交流，邀请跨国公司及组织的高层访问协会，或促成会员企业的国际出访。
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5．定期拜会国务院各相关部门及内蒙古自治区领导，争取每个相关部门（环保总局、林业总局、发改委等）至少有一个部级领导了解协会、认同协会、支持协会。
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6．与国家部委及自治区现有工作相结合，寻找协会项目与政府工作的接口，引入政府项目及政府资助。
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7．向税务总局申请捐赠免税政策。
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七、有计划地展开协会宣传及品牌塑造工作
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1．协会品牌塑造工作分阶段展开，2006年目标是扩大协会在企业界和政府相关部门的影响，发展会员，争取政府资助。
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2．在主流媒体中加大协会的宣传力度，争取每月不少于两篇报道。
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3．组织媒体志愿者俱乐部，吸收那些理想主义、环保主义的记者进入协会核心圈，长期合作，长期互动。
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4．2006年组织一次主流媒体阿拉善荒漠行，采访协会项目、报道协会工作。
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5．加强新浪、搜狐相关频道合作，充分运用新浪、搜狐的主流网络媒体势能，扩大协会影响。
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6．借助公关公司的智力和能力，系统地打造协会品牌。
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7．做好协会网站、通信，做到定期、实时。
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8．重新编辑协会宣传手册。
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9．打通各主要城市电视台公益频道的播出渠道，播出协会宣传片。
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阿拉善SEE生态协会
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秘书长 杨平
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杨平为这次汇报作了认真的准备，但由于缺少经验，这样的汇报方式存在以下一些问题：
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一是把秘书处自己内部的具体工作安排与提请执行理事会讨论表决的重大事项混在了一起。执行理事们开会，只应是对重大的战略、规划、预算及重大项目进行讨论表决，执行过程的细节不需要提到执行理事会层面来汇报。但当时无论是秘书处，还是执行理事会都缺乏经验，执行理事会与秘书处的分工边界并不十分清晰，秘书处是大事小事都汇报，执行理事们往往也是大事小事都混在一起讨论。
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二是缺少战略目标，要点不突出，只是一堆具体的项目。一个公益组织从起步到形成清晰的战略计划，往往要有一个相当长的过程。SEE在很大程度上是一群理想主义企业家一时激动的产物，大家只是想联合起来承担一点生态与社会责任，只有一个模糊的防治沙尘暴的目标，但如何去推进此事，都没有经验。秘书处也是新组建的团队，邓仪在草海从事环保的经验几乎成了秘书处唯一的专业能力依托。但对从事荒漠化治理，邓仪也没有经验，也没有形成一个明确的战略构想。企业家们有自己的思维习惯，任何一个项目，任何一笔资金投入，都是为了服务于一个聚焦的战略目标，都要有投入产出核算，要有预期产出目标。在SEE秘书处工作中，企业家们的这种理性思维习惯没有得到满足。
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三是把阿拉善地区的环保项目放到了相对次要的位置，在2006年的工作目标排序中放最后一位，第五位。从秘书处提交给执行理事会的2006年1月到8月的509.08万元的项目预算明细表中可看出，阿拉善地区预算资金为282.51万元，分为两类项目。一是资助其他组织从事科研等项目的SEE基金，预算为172万元，占总支出计划的60.8％。这部分资助资金的使用计划只是一个预算额度，没有具体项目计划。二是SEE项目办自己执行的项目。自己执行的项目投入资金量为110.504万元（腰坝生态农业与社区发展项目51.8万，生态保护与社区发展项目19万，志愿者平台项目7.357万，国际合作的意大利项目29.29万，福特基金会照片故事项目3.057万），占支出计划的39.2％。
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