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秘书处内部这场冲突，对SEE内部团结造成了巨大创伤，内部协作文化和人际关系被严重伤害，这种负面影响并没有因为会长会（5月31日）决定派“工作小组”接管秘书处而告终结。这场冲突产生的原因到底是什么呢？
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从邓仪公开信、SEE阿拉善项目办员工告状信、杨平回信及SEE北京办员工的公开信内容来看，冲突表现在价值层面（例如公益精神与民主文化）、管理层面（例如秘书长自由裁量权与内部管理制度的关系）、权限层面（北京办公室与阿拉善项目办权限划分）、人事层面（人员职务安排）、福利层面（北京办员工薪酬与阿拉善项目办员工薪酬对比），这些是公开表现出来的矛盾点。当然也有隐藏在价值观和机构利益表达背后的个性不和与权力之争。
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在这场冲突中，会长会决议并没有选择站在杨平或邓仪一边，而是对杨平、邓仪都给予了批评，最终将责任追究到了自己头上，认为主要责任就在执行理事会和会长会。本书研究的是SEE组织规范的生成过程，关注的不是杨平、邓仪冲突中的个人主观原因，不深究他们之间的私人恩怨与是非曲直，而是关注这场冲突背后的组织制度因素。这场冲突中有没有一些组织制度层面的原因呢？作者认为这样的因素是存在的，主要表现在4个方面：
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1．全面预算管理制与社区发展模式的矛盾
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2004年6月26日SEE一届一次执行理事会、监事会联席会讨论并确定了SEE的财务管理原则，即预算管理制。会议决议是这样表达的：以预算制度作为协会运作的方式。秘书长没有财务权限，以预算来管理和执行。按照预算管理制，做什么事，花多少钱，多长时间完成，实现什么目标，何时评估都必须在充分讨论后纳入预算计划，严格按预算计划进行管理，秘书处只能在预算框架内行事。按照这个要求，SEE阿拉善项目办的项目计划必须事先形成严密的项目设计和项目预算，提交秘书长审核后，再形成年度工作规划及预算报告，提交执行理事会进行年度规划和预算审批。这样的预算管理方法与阿拉善项目办的工作模式发生了矛盾。
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社区发展的理想原则之一，是要让社区村民成为项目设计及实施的主体。外来公益组织只是提供指导和资源，帮助社区村民自愿自主地组织起来做项目。在阿拉善地区，邓仪所追求的，是提高老百姓的自我组织能力，要让老百姓当主人翁。表现在项目预算方面，就要求老百姓自愿选择是否参与项目，如果愿参与老百姓自己也必须出一部分钱，形成SEE出一部分钱、社区村民出一部分的项目资金模式。在有些项目中，还请求政府也配套一部分资金。因为不知道社区村民愿意设计和参与哪些项目，愿意出多少钱，所以SEE阿拉善项目办很难在项目实施之前，就有具体精确的项目计划和预算。项目办大体能把握的，只是一个估算出来的资金额度，如SEE提供约200万元的项目资金，至于具体项目和预算，由项目办与社区村民具体协商谈判。这就意味着，SEE应当给予阿拉善项目办负责人在具体项目资金安排上的自由裁量权。这与执行理事会要求的全面预算管理制发生了矛盾。
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这样的矛盾其实并非不可协调，秘书处应当把这个矛盾向执行理事会讲清楚，由执行理事会对此形成专门的规定。SEE项目办实行预算额度管理制，资金额度范围内，项目办在具体项目上有一定自由裁量权。秘书长与副秘书长划分一下项目额度审批权限，如项目办10万元以下的社区项目，由分管项目办的副秘书长批准后报秘书长备案，10万元以上的社区项目由秘书长审批。当然，这就要求执行理事会对预算管理制进行新的解释，给秘书长和副秘书长一定的自由裁量空间，不能完全按照现代企业预算管理制度执行。但事实上，这个问题没有提到执行理事会的日程中来讨论，杨平希望建立由秘书长统一管理的预算管理制，但邓仪认为这是不尊重一线工作人员，不尊重社区发展的村民自主的价值观。
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其实这个矛盾在2005年就已经开始显现，在2005年10月16日SEE第二届理事大会（香港召开）上，邓仪就已提到“钱该谁来使用？”的问题，邓仪说：
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项目资金的使用制度，所有的子项目资金使用权，都是由当地村民选出的村民管理委员会自己执行。作为项目管理者，我们只负责监控资金的项目执行预算状况和搭建村民财务监督体系的完善制度。在有第三方合作的项目中，我们努力地说服对方让村民作为项目资金的使用者和管理者，项目支持方只是一个项目的服务者和监督者。在中国目前运作的民间组织体系里，以村民为主体的项目资金运作体系无疑是一个创新，更是未来公益事业发展的必然趋势。
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这样的资金使用制度，与执行理事会所要求的预算管理制是有冲突的。概念上是村民说了算，实际运作中，按照这样的资金使用制度，项目办负责人的资金支配权就非常大，因为资金使用就是SEE项目办负责人与阿拉善各社区负责人谈判出来的。社区自治财务模式＝项目办在额度内的财务自主权，预算管理制＝项目纳入预算统一执行和监管。
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2006年3月4日到9日，以张树新为组长的SEE战略考察组在考察中肯定了项目办的社区发展“内生式模式”。考察报告中说：
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邓仪和他带领的团队具有较好的公益理念、献身精神和非政府组织专业素质。特别要提到的是，项目组推行的社区发展模式是公益事业中的重要创新。在总结国际上公益组织运作经验教训的基础上，协会项目组提出了“内生式发展”的新概念，在操作方面，坚持以农牧民为主体，资金以“三合一”配套使用为主渠道，避免了有些公益组织或外援项目存在的铺张浪费和不切实际等弊病。
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报告中所讲的“三合一”，指的是SEE、政府、村民各出一部分项目资金的项目实施模式。考察组没有深入研究的，是“三合一”模式与SEE预算管理制度如何统一的问题。
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2006年4月10日，SEE第二次会长会肯定了战略考察组的汇报，明确将“内生式发展模式”纳入SEE阿拉善地区工作的战略框架中。社区发展＝村民民主＝村民财务自治＝项目办资金分配权，价值与权力在这样的情况下有机统一，“主义”之争在这种情况下开始从肚皮官司到公开化，越来越激烈，而秘书长杨平在冲突中则没有“价值优势”的后盾，而且，这种冲突的制度原因从来没有被认真分析和揭示出来，越来越表现为好人与坏人之争的气氛。有趣的是，杨平在回应时，从来没有回到2004年6月24日执行理事会关于“实施预算管理制”的决议上去讨论。
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围绕SEE项目及预算管理制度产生的矛盾，这个问题确实应当是执行理事会来讨论和决定的。在这个意义上，会长会决议里说的“问题的存在由来已久，未能及时得以解决，主要责任应该由会长会和执行理事会承担”是正确的。但是，即便是会长会，也没有从制度层面去理解矛盾并寻求制度解决之道。
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2．民主参与和管理层级
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政府内部的管理，建立在权力等级上，下级服从上级是基本的规则。企业内部的管理，建立在资本等级上，下级服从上级也是基本规则。在人类组织中，军队的等级最森严，军队对服从的要求最严格，一切行动听指挥。在政府、军队和企业，开明的管理是要听取下属意见的，但决策则要按等级来进行。在政府、企业、军队工作过的人，都会有对组织决策等级的服从习惯。
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世界上有各种不同资金来源的公益组织，其内部治理结构也千差万别。有的组织为魅力型领袖所创建，该领袖对该组织具有根本的影响力，这属于非常个人化的组织，如珍妮·古道尔（Jane Goodall）创办的“根与芽”。有的组织主要由企业家出资创建，以后也主要靠企业家捐赠支撑，资本在这类组织的治理中有决定作用，如大自然保护协会。还有绿色和平这样的组织，它的创办人是一群人，而且为了保留独立性，组织并不接受以国家或是机构为单位的捐款或帮助，资金来源于个人的小额捐赠，绿色和平组织的内部平等意识比较强，组织也比较网状扁平化。无论各个不同的民间公益组织的治理结构有多大的不同，但对外而言，它们在理念上都要求平等民主地参与公共事务。
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SEE的内部治理是按什么原则进行的呢？从《章程》上看，SEE的主人就是每年交纳10万元会费的理事会员。从这个意义上看，SEE是资本说了算的组织。由于理事会员都交纳同等数额的会费，所以理事会员之间的权利是平等的。《章程》调整的关系，主要是理事会员间的关系，《章程》中对职工权利和义务没有过任何规定。SEE的主人就是理事会员。在2007年7月28日召开的理事会员大会上，关于增加“职工理事”的《章程》修改动议被否决。从《章程》的制度规定来看，SEE的职工就是被雇用者，职工并不属于“主人”的范围。在代议制结构下，理事们选举产生了执行理事，执行理事选举产生了会长，会长提议，执行理事表决确定了秘书长，秘书长就是秘书处的代表。但是，秘书长与职工的关系呢？是领导与被领导的关系还是平等参与议事的关系？对邓仪及阿拉善项目办主要员工来说，这种关系应当是平等合作的关系。
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2007年的中国，还缺少大型的规范化管理的非政府公益组织，民间公益组织处于草根萌芽状态，最初的不少民间公益人士都是在与外国基金会的合作中得到训练的，所受的理念训练就是平等和民主，所以公益人士都有比较强烈的平等和民主参与意识。大家在“志愿精神”下从事社会公益事业，每个成员都是组织的主人，成员之间的关系就是平等的伙伴关系。平等的伙伴关系如何表现呢？就是组织内的重要事情都得大家一起来商量决定。公益组织人士讨厌等级制度，但进入组织中工作就不得不接受层级管理，在机构寻求到一个平衡点之前，理念和权力冲突势所难免。
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邓仪在公开信中说：
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协会《章程》明确定义SEE是企业家出资并管理的公益组织，它“按平等参与、民主决策、权力制衡、相互约束、财务透明的原则”运行，在理事决策的运行中已经得到社会的广泛认同，也为其他社团作出了楷模。如果我们是能理解和接受该原则的执行团队，那么更应该遵循公平和民主的管理。但由于你对公益精神理解的欠缺致使这个假设并不成立，目前的管理完全背离了协会《章程》规定的原则。理念的差异导致你以首席执行官自居，把一个公益组织当做行政单位管理。
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“平等参与、民主决策、权力制衡、相互约束”的原则，在理事之间没有问题，但在秘书处执行团队内部是否也同样适用这些原则？这样的原则在日常管理制度上如何表现呢？
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在阿拉善项目办5位员工的公开信中，指责杨平自己一人就决定了招聘员工一事，指责杨平签订一个18万的协议没有在公开场合进行讨论，也没有报执行理事会批准，也就是说，员工对秘书长的职权有自己的定义，员工要求在招聘新员工和对外签订协议环节，员工要参与到讨论和决策中来。在这样的原则下，员工的招聘、薪酬的决定、协议的签订，都要通过员工平等参与、民主决策来讨论，员工已把制衡和约束秘书长视为自己的任务之一。泛民主理念的背后是泛权力化，组织内部的事情大家都要参与讨论和决策。
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西方国家在实践中逐渐找到了民主与效率的平衡点。例如美国，总统是民主投票选举的，重大决策要由议会投票表决决定，有反对党和自由舆论的监督，这是民主价值的表现，但行政系统是下级服从上级的，总统是最高决策者，不能说不经下属讨论表决，总统就不能决策。军队系统，更是下级服从上级。平等参与的民主表决制不会用到行政系统和军队系统内部来。SEE的管理结构是民主制的，执行理事会和监事会都由选举产生，理事们都有参与和监督的权利，但秘书处内部管理采取什么机制？杨平没有明确表达过秘书处的决策就应由秘书长说了算，他只是表达SEE应当实施首席执行官制，这就意味着下级必须服从上级，但这种表达马上受到了邓仪及阿拉善项目办部分员工的批评。
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