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政府内部的管理，建立在权力等级上，下级服从上级是基本的规则。企业内部的管理，建立在资本等级上，下级服从上级也是基本规则。在人类组织中，军队的等级最森严，军队对服从的要求最严格，一切行动听指挥。在政府、军队和企业，开明的管理是要听取下属意见的，但决策则要按等级来进行。在政府、企业、军队工作过的人，都会有对组织决策等级的服从习惯。
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世界上有各种不同资金来源的公益组织，其内部治理结构也千差万别。有的组织为魅力型领袖所创建，该领袖对该组织具有根本的影响力，这属于非常个人化的组织，如珍妮·古道尔（Jane Goodall）创办的“根与芽”。有的组织主要由企业家出资创建，以后也主要靠企业家捐赠支撑，资本在这类组织的治理中有决定作用，如大自然保护协会。还有绿色和平这样的组织，它的创办人是一群人，而且为了保留独立性，组织并不接受以国家或是机构为单位的捐款或帮助，资金来源于个人的小额捐赠，绿色和平组织的内部平等意识比较强，组织也比较网状扁平化。无论各个不同的民间公益组织的治理结构有多大的不同，但对外而言，它们在理念上都要求平等民主地参与公共事务。
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SEE的内部治理是按什么原则进行的呢？从《章程》上看，SEE的主人就是每年交纳10万元会费的理事会员。从这个意义上看，SEE是资本说了算的组织。由于理事会员都交纳同等数额的会费，所以理事会员之间的权利是平等的。《章程》调整的关系，主要是理事会员间的关系，《章程》中对职工权利和义务没有过任何规定。SEE的主人就是理事会员。在2007年7月28日召开的理事会员大会上，关于增加“职工理事”的《章程》修改动议被否决。从《章程》的制度规定来看，SEE的职工就是被雇用者，职工并不属于“主人”的范围。在代议制结构下，理事们选举产生了执行理事，执行理事选举产生了会长，会长提议，执行理事表决确定了秘书长，秘书长就是秘书处的代表。但是，秘书长与职工的关系呢？是领导与被领导的关系还是平等参与议事的关系？对邓仪及阿拉善项目办主要员工来说，这种关系应当是平等合作的关系。
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2007年的中国，还缺少大型的规范化管理的非政府公益组织，民间公益组织处于草根萌芽状态，最初的不少民间公益人士都是在与外国基金会的合作中得到训练的，所受的理念训练就是平等和民主，所以公益人士都有比较强烈的平等和民主参与意识。大家在“志愿精神”下从事社会公益事业，每个成员都是组织的主人，成员之间的关系就是平等的伙伴关系。平等的伙伴关系如何表现呢？就是组织内的重要事情都得大家一起来商量决定。公益组织人士讨厌等级制度，但进入组织中工作就不得不接受层级管理，在机构寻求到一个平衡点之前，理念和权力冲突势所难免。
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邓仪在公开信中说：
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协会《章程》明确定义SEE是企业家出资并管理的公益组织，它“按平等参与、民主决策、权力制衡、相互约束、财务透明的原则”运行，在理事决策的运行中已经得到社会的广泛认同，也为其他社团作出了楷模。如果我们是能理解和接受该原则的执行团队，那么更应该遵循公平和民主的管理。但由于你对公益精神理解的欠缺致使这个假设并不成立，目前的管理完全背离了协会《章程》规定的原则。理念的差异导致你以首席执行官自居，把一个公益组织当做行政单位管理。
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“平等参与、民主决策、权力制衡、相互约束”的原则，在理事之间没有问题，但在秘书处执行团队内部是否也同样适用这些原则？这样的原则在日常管理制度上如何表现呢？
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在阿拉善项目办5位员工的公开信中，指责杨平自己一人就决定了招聘员工一事，指责杨平签订一个18万的协议没有在公开场合进行讨论，也没有报执行理事会批准，也就是说，员工对秘书长的职权有自己的定义，员工要求在招聘新员工和对外签订协议环节，员工要参与到讨论和决策中来。在这样的原则下，员工的招聘、薪酬的决定、协议的签订，都要通过员工平等参与、民主决策来讨论，员工已把制衡和约束秘书长视为自己的任务之一。泛民主理念的背后是泛权力化，组织内部的事情大家都要参与讨论和决策。
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西方国家在实践中逐渐找到了民主与效率的平衡点。例如美国，总统是民主投票选举的，重大决策要由议会投票表决决定，有反对党和自由舆论的监督，这是民主价值的表现，但行政系统是下级服从上级的，总统是最高决策者，不能说不经下属讨论表决，总统就不能决策。军队系统，更是下级服从上级。平等参与的民主表决制不会用到行政系统和军队系统内部来。SEE的管理结构是民主制的，执行理事会和监事会都由选举产生，理事们都有参与和监督的权利，但秘书处内部管理采取什么机制？杨平没有明确表达过秘书处的决策就应由秘书长说了算，他只是表达SEE应当实施首席执行官制，这就意味着下级必须服从上级，但这种表达马上受到了邓仪及阿拉善项目办部分员工的批评。
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企业家理事们不仅出资而且要参与管理，员工不仅领工资而且要在各环节参与决策。在SEE探索出一套合理的参与程序之前，秘书长要受到来自企业家理事和员工双重参与的上下压力，在建立起相应的决策参与制度之前，秘书长要靠自己的感觉来寻找这种平衡，这不是一件容易做好的事，SEE的秘书长不好当。
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3．是合作伙伴关系还是雇佣关系
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SEE秘书处的员工与SEE是什么样的关系，是雇佣关系还是合作伙伴关系？从公开信内容看，这在当时是一个十分重要的矛盾焦点问题。是雇佣关系还是伙伴关系，不同的定位后面涉及的是不同的权利关系。
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邓仪认为他带领的阿拉善项目办的团队是专业环保团队，他代表这个团队与企业家们合作，这是两个主体之间的合作。企业家出资，相当于委托人，环保团队做事，相当于受托人，环保团队在实现自己理想的同时，也满足企业家公益责任承担的愿望。邓仪所表现出来的阿拉善项目团队的强烈的本位意识，正是基于这种伙伴关系定位而来。如果是雇佣关系，是下级服从上级的问题，不存在项目执行团队的主体性，不存在项目团队的对等谈判的问题。
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2006年3月8日参加SEE战略考察小组的香港中文大学萧今教授在其为考察组准备的《阿拉善地区生态状态考察报告及关于SEE协会发展战略的思考》的PPT报告中，认为“SEE协会的核心竞争力就是现代中国这一代优秀企业家的企业家精神与优秀专业环保团队的工作能力及献身精神有机结合，从而构建出SEE的独特理念及工作方式”，这是对邓仪所定位的企业家与环保人士的合作伙伴关系的描述，当时考察组认可这样的结论。
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2007年5月阿拉善5位员工致执行理事会的公开信这样写道：
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3月初，企业家团体来阿拉善战略规划调研期间，曾明确表示协会作为专业团队是企业家坚强的合作伙伴。而杨平却一直坚持他所谓的公司管理模式，称自己为首席执行官，其余员工只是他的雇员。这样的管理会迫使有能力和有使命感的专业人士离开，当然留下的只有因为其他需求完全附庸在他个人喜好价值体系的人员。我们认为，协会是企业家的社会平台，也是专业人员追求事业的载体，只有所有的参与者都认为自己是协会的主人，这样的团队才是开疆拓土的队伍，我们希望今年3月企业家考察后得出的结论，不能因为秘书长个人的需求发生根本的变化。希望执行理事会用程序保证战略中核心竞争力章节的落实。
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按照这样的想法，SEE员工在SEE不是受雇者，而是与企业家平等的合作伙伴，从人格平等的原则来看，这是毫无问题的，但从具体管理制度层面来看，处理不好也容易造成麻烦。既然是两个合作主体的合作关系，在项目和预算上就不是机构内部的项目审批的问题，而是合作伙伴的项目谈判的问题。国外基金会进入中国，为推进业务，往往采取项目外包制，选择一个专家，与该专家签订委托协议，该专家带一个小组，按协议完成工作，上交成果报告。外国基金会往往只看最终成果，对专家小组的工作过程不予干预。专家小组与国外基金会的关系，是一个对等的委托关系，这就形成了专家的工作习惯。
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SEE北京办员工的公开信中这样写道：
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邓仪不愿其他人介入项目的另一个原因还在于：不同的人做项目，必然会做出不同的项目设计和预算；协会以前的项目都是邓仪主持设计和做出项目预算的，现在其他人介入做项目，必然会有比较，比较的结果是什么，深层的原因理事们不妨去想一想。翻看协会过去几年的项目预算，的确发现有诸多让人百思不得其解的地方，邓仪交给协会理事会审批的项目预算更像是协会在从别的机构申请项目。对外做出这样的预算是可以理解的，因为按国际非政府组织惯例，多做15％预算，是用以维持机构的行政和项目管理费用。项目办工作人员受雇于协会，协会也有固定的行政和项目管理预算，没有任何理由多做预算。
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也就是说，邓仪项目团队与SEE的关系，有点像一个专家项目团队与一个国外基金会的项目委托关系。从法律上看，阿拉善SEE项目办工作人员与SEE签订的是劳动合同，享受SEE的薪酬和福利，但从心态上看，邓仪又认定自己率领的是一个与企业家合作的项目团队，在这样的前提下，秘书处组织内部的下级服从上级的关系就不存在了。实际运作中，在SEE与第三方的合作项目中，SEE阿拉善项目办部分人员在领取作为SEE员工的薪酬福利之外，还从SEE项目合作方领取额外的专家费用，这是把自己看成了独立于SEE的工作团队了，秘书长杨平对这种行为居然没有处理。
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4．合理的矛盾协调机制尚未建立
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有人的地方就会有矛盾，组织制度的不同在于协调矛盾的流程和方式不同。人性万年不变，但协调矛盾的机制有历史阶段的不同。人的动机复杂，既会受社会理想和责任心驱动，也受个人权力、利益和名声驱动。非政府组织工作的宗旨是服务于社会公共利益，因此从事公益组织工作的人士往往会有道德优越感，但事实上，公益组织工作只是一种职业，职业的不同并不意味着道德品质的不同。从事公益工作的人不比从事其他职业的人高贵，也不比从事其他职业的人低贱，人性都是一样的，既可能为理想奉献牺牲，也可能为权力利益而斗争。秘书处内部这次冲突，几乎触及理想冲突、价值观冲突、利益冲突和权力冲突各个层面，采取的串联和告状办法又让人感到“文革”遗毒不散，造成SEE的震荡，同时也揭示了SEE还没有建立起一套合理的矛盾协调机制。
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一个组织内部，有不同意见是正常的。一个健康的组织，要建立意见表达渠道和及时处理的公正而高效的制度。由于缺少这样的意见表达和协调制度，有意见的员工在社会历史惯性的影响下，不是向监事会提出意见，要求监事会履行监督职责，而是以公开信的方式来向执行理事会和项目委员会的理事会员们告状，企业家们则匆忙以十一位理事上海会议及会长会的方式来应对，匆忙先将矛盾压住，没有深究这场矛盾背后的一些制度因素，也没有在此基础上形成一个针对未来的内部矛盾协调制度，显然大家还缺少制度思维及制度创新的习惯。
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遇到问题，解决问题，将解决问题的办法进行研究讨论，转化为制度，今后再遇到这类问题，就按制度进行处理，这种案例方式的思维方法，是制度不断完善的重要基础。SEE的制度建设，大体是按照这样的方法进行的，但却实施得不够彻底，这个缺点在这次秘书处内部的矛盾处理上表现了出来。
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一届七次执行理事、监事联席会
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