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1707581229 SEE内部合理的治理结构应当是什么？
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1707581231 化解2007年7月秘书处内部原有的矛盾冲突，培育秘书处的团队凝聚力，一直是SEE第二届领导希望能够妥善解决的问题。前文对2007年的介绍中已详细描写了当时内部冲突的原因和过程，但为了本章更容易理解，再将秘书处过去的矛盾回顾一下。
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1707581233 2004年6月5日SEE成立以来，就分设了北京办公室和阿拉善项目办公室。北京办公室是总部，综合管理和协调SEE工作，主要由秘书长杨平管理，阿拉善项目办公室则负责阿拉善地区项目，由邓仪副秘书长管理。在SEE第一届秘书班子时（2004年6月5日～2007年10月20日），由于秘书长杨平与副秘书长邓仪矛盾日益积累，SEE秘书处形成了两个矛盾的权力中心，一个是以杨平为代表的北京总部办公室，一个是以邓仪为代表的阿拉善项目办公室。2007年5月9日，邓仪副秘书长向执行理事及项目委员会成员发出公开信指责杨平，随后阿拉善项目办员工也配合邓仪，联名向执行理事和项目委员会成员发出公开信指责杨平。2007年5月31日，SEE在对杨平和邓仪都予以批评的情况下，派出以副会长张树新为组长的工作小组，接管了秘书长的权力，隔离了矛盾的双方。邓仪副秘书长职权不变，但不再向秘书长杨平汇报工作，杨平和邓仪都向工作小组汇报工作，张树新相当于承担了大秘书长的职能。从这个时间直到2007年10月20日杨鹏被任命为秘书长，SEE秘书处日常工作主要是由工作小组的张树新和聂晓华负责。杨鹏担任秘书长后，工作小组才逐渐向杨鹏移交秘书处内部的决策工作。工作是移交了，但同时SEE业务中积累起来的问题、SEE秘书处内部矛盾及内部人与企业家理事们的复杂关系也一起移交了。
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1707581235 杨鹏分别征求王石会长和任志强监事长对秘书处工作的意见，他们不约而同地交代给杨鹏的最重要的工作，首先就是要终结过去那种秘书处内部持续不断的“阶级斗争”，建立团结的团队。但这样的要求如何去实现呢？要实现这个目标，杨鹏和副秘书长邓仪的团结协作就成为重要条件，但如果团结协作做不到呢？邓仪是杨鹏推荐到SEE工作的，杨鹏很看重邓仪在社区发展方面的基层工作经验，他们是很好的哥儿们，有长期的友情基础。杨鹏担任秘书长后，成立了由杨鹏、财务总监张敏和副秘书长邓仪组成的决策会，SEE秘书处的工作皆协商后决定。杨鹏最初的想法比较简单，就是把邓仪调到北京办公室来工作，让邓仪熟悉综合管理后，逐渐让邓仪全面接管秘书处工作，杨鹏的重心则逐渐转移到战略、研究和监督方面去。但是，这种想法过于简单了。杨鹏担任秘书长后很短一段时间，两人围绕一些工作、人事安排上的矛盾就不断出现。过去在邓仪和杨平发生矛盾时支持邓仪的部分企业家也再次开始介入秘书处内部的矛盾之中来，原来杨平与邓仪的老矛盾格局再次出现，情况复杂起来。经过几个月的协调和妥协而难以解决问题的情况下，杨鹏决心通过调整副秘书长邓仪的职位来终结这种一个秘书处两张皮两个团队的困境状态。
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1707581237 杨鹏在征求了会长王石、执行理事杨利川、宋军及前副会长韩家寰的意见后，于2008年6月22日向副会长张树新写了一封信，请求将邓仪调整为高级专家，不再担任副秘书长。杨鹏不愿长期陷在矛盾困境中，心里作好了准备，如果得不到执行理事会的支持，就提交辞职书。因为杨鹏给张树新的这封信不仅涉及简单的人事问题，更重要的是涉及公益组织管理的一些原则问题的探讨，引用信的部分内容如下：
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1707581239 刚从美国回来，这次考察十分顺利，感到学到不少东西。这次考察中我最大的体会，是感到其实各公益基金会和公益组织，都是企业家直接或间接参与社会公共事务的表现形式，现代公益组织是与工商业和企业的发展相伴生的正常现象。现代公益事业的背后，其实就是企业家。全美最大的十大基金，都有明确的支撑企业，而且内部管理都按现代企业化模式在运行，即董事会领导下的总经理制。现代公益制度与传统中国地主们积善行德、修桥铺路的方法不同，企业家是将公益事务组织化处理，将其构建成一个独立的可持续运行的组织。这样的具有现代色彩的公益组织，逐渐发展成为美国社会的重要基石之一。美国社会的结构特征，是三大组织并列，政府、企业和公益组织（包括宗教、学校在内）。过去中国只有政府组织，后来逐渐诞生出企业组织，现在正在生长公益组织，SEE其实是这个历史进程的产物。自由企业愈发展，独立的公益组织就愈发展，但是，两者的逻辑不相同。支持企业的是理性的谋利精神，支持公益组织的是理性的公共精神。“范跑跑”的错误，在于他不理解个人自由的发展，其实是与公共精神的发展相伴生的。成熟的自由个体，需要成熟的公共精神，这是人性的两个方面。企业训练的主要是依契约和法律行事的自由个体，而公益组织训练的则是民主的公共精神。
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1707581241 正因为坚信SEE基本制度和原则的正当性与合理性，我自从担任秘书长以来，心里充满焦虑。尤其是从这次美国考察回来后，心中的焦虑更甚。我想无论如何，好的制度之所以好，是因为这样的制度能有更高的产出。不同的公共制度的差别，在于其公益效益产出的区别。如果SEE仅有形式上好的制度，但在实际运行中没有效率，公益投入产出低，就不能证明这种制度和原则是有价值的。而要追求效率，提高素质、减少内耗是不二法门。而提高素质与减少内耗，两者在很大程度上又紧密联系在一起。
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1707581243 随着对工作了解得愈来愈多，我强烈感到了过去工作中存在的问题。SEE1000多万元投在阿拉善那些项目上，投入产出比是十分不理想的，而且经过4年的投入，阿拉善地区已难以再容纳新的投入，再投入下去，就做成大寨了。阿拉善地区项目，是收缩战线，将少数可能的项目做顺，做出并总结出经验和模式，不能再投更大资源。我这种感受，可能在不知不觉中表现出来了，这是邓仪开始反弹的原因。邓仪强烈要求将资源继续往他习惯并管理的社区发展上注入。
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1707581245 资助项目并不复杂，但之所以长期拖延，原因主要就在内耗上。仅一个赴美安排，多少复杂的细节，都做得很好，资助工作并不难。为提高效率，减少内耗，我决定调整人事，征求你的意见，但当时我感到你给我的意见是不准换人；尤其是你说：“你赶走了杨平的人，现在又要赶走邓仪的人，你想干什么？”这句话对我影响很大，造成了我的犹疑，我不愿与你冲突起来。我的困境是，要提高效率就得换人，但你又不让换人，我唯一的选择就是改造人（当然包括我的自我改造），但半年下来，我实在没有信心在不进行人事调整的时候就理顺工作。SEE半年来，唯一有效率的就是会员工作，无论从北京片区会、布莱尔会、“拉住孩子的手”、公益营销会、美国考察，都表现出了高效率，这足以说明秘书处并不是完全没有执行能力的。
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1707581247 你和利川、维嘉等人是SEE重要的价值支持力量，如果你们不支持我的选择，我没有信心做好，所以我不愿SEE内部的矛盾把你们牵进来，更不愿在企业家之间造成矛盾，这是我长期隐忍矛盾，没有表现出果断精神的根本原因。
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1707581249 这次美国考察回来，我心里对SEE效率更为焦急。如果SEE再因内耗出现一次杨平、邓仪之争并且你带人再次进驻的情况，如果除会员工作之外的其他业务仍然停滞不前，我会觉得对不起企业家和这个组织，或者更重要的，是我会对SEE民主制度的效率产生怀疑。戴志康曾说，要有效率，就要集权，这是我不愿看到的，这也是对我的民主信仰的一大冲击。对我的挑战是，必须使民主制度高效运行起来。
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1707581251 我思前想后，决心撤掉邓仪的副秘书长职务和决策会成员职务，让他当高级专家，特给你写这封信。
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1707581253 我实在不愿SEE在内耗中走下去。本届班子还有一年的工作时间，这一年中可做的事很多，建立起基本的队伍，形成团队合作精神，有效率地推进SEE事务，为SEE留下一个好传统，而不是一个阶级斗争不断的坏传统。这对我来说十分重要，这是对我的民主信念的一个考验。
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1707581255 我强烈感受到一点，民主制度，是从制度层面来说的，对我的监督，应当主要来自财务总监、监事会和执行理事会，如果在执行团队内部也闹派系，不能统一，这不是民主。执行系统必须统一，不能内耗，不然没有办法干事，约束和制衡的原则，不能延伸到执行团队内部来。如果对执行团队不满意，办法应当是提请执行理事会撤掉秘书长。既然选出了秘书长，就应信任他，让他按照他的工作风格和习惯去推进工作，将人事权和财权交给他，同时加强业务和财务的监督。如果对秘书长不满意就应撤掉。不然事情推进不了，秘书长还得委屈地承担责任。我们遇到的痛苦和困难，对我来说都是意义重大的社会实践，是为中国社会进步探索公共事务治理的实践。包括秘书长与执行理事的界限与关系的探索，总结起来都很有意义。今后中国民主进程中，这样的困难和痛苦仍然会出现，我们今天的探索不会白白浪费。
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1707581257 按照《章程》，副秘书长安排只在秘书长和会长之间进行。把邓仪安排为高级专家之事，我征求过王石会长、杨利川、宋军、韩家寰的意见，他们都已表示同意。我希望得到你的支持。
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1707581259 杨鹏匆匆
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1707581261 2008.6.22
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1707581263 张树新的回信是，根据SEE《章程》，副秘书长的任命是由秘书长提议，会长决定的，你们有权力决定这件事。王石会长最初并不同意进行这样的人事调整，担心引起企业家之间的矛盾，但后来看到杨鹏坚持，就同意了杨鹏的请求，并且给杨鹏留下一句话：“你按你的想法做吧，有事我来承担。”随后3天，执行理事会全体成员回信同意对邓仪的工作调整安排，邓仪不再担任副秘书长，而担任高级专家，SEE秘书处3年多来的“两张皮两个对立团队”的状态得以终结。
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1707581265 企业家们很厌恶第一届秘书处班子内部不断的斗争，他们不希望这种状态再次产生。这以后直到第二届秘书处班子到期（2007年10月20日～2010年1月1日），SEE秘书处的统一与协作有了重要的制度和人事基础，没有再出现第一届秘书处班子那样的内部两派冲突内耗现象，赢得了团队合作做事的空间。新的秘书处工作团队按照“交流无禁区，决策讲程序”的原则开展工作。在思想和工作交流方面，绝不设定任何禁区，员工有权与任何人直接交流工作看法，无论是与执行理事还是监事，无论任何看法都可以在公开讨论场合中表达出来，鼓励围绕工作展开的辩论。进入决策流程，就严格按照层级审批制度进行，走项目主管报部门主管，部门主管报秘书处决策会的程序，层层责任明确。
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1707581267 调整一个副秘书长的职务，终结秘书处内部的派系与矛盾，这本来是一件小事，但如果放在SEE这个特定的组织的民主制度演进中来看，它又给人不少关于民主治理的启示。民主不仅仅只是用选举来更换领导人的，它是一种治理模式，这种治理模式的良性运行需要许多条件来支撑。英国法律史学家梅因在其《古代法》一书中，研究了契约的发展过程，认为人类社会经历了一个“从身份到契约”的运动，契约关系成为现代社会关系的基础，这有助于我们更好地理解人们在公共领域的关系的演化特征。从SEE治理的经验看，我们可以换一个角度来看待公共事务治理关系，我们可以概括为“从统治到委托”的运动。人类的公共事务治理，经历了传统的打江山坐江山的“统治与被统治”（胜利者统治失败者，权力在统治者）关系时代，逐渐向“委托与被委托”（民众选举出受委托人来治理，权力在委托人）关系转移。在SEE成立初期，不少员工有非政府组织背景，他们出于对“统治与被统治”关系的反感，特别强调平等参与和民主决策的价值，具体的表现就是他们要参加到秘书处内部重大决策的讨论和表决中来。举一个例子，秘书处要做一个网站，涉及各部门，各部员主管和员工不仅要求参与网站设计的讨论，而且要求由自己来决定本部门板块的设计和内容，这样要形成一个整体的设计就很困难。极端的时候，没有员工或部门主管的同意，就做不成事。部门主管和员工不认为自己是受聘用的工作人员，而是平等的合作者，所以凡事要共同商量才行。不认同“统治与被统治的关系”，那么用什么关系来取代呢？
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1707581269 这种民主参与应如何与一个组织的效率需求统一起来呢？这个问题没有现成的答案。政府内部，按权力等级组织，权力最高者决定。企业内部，按资本等级组织，资本最大者决定。SEE内部按什么来形成决策层级呢？从大处说，最高权力在理事会员大会，捐赠会员是SEE的最终主人，他们选举并委托执行理事及会长、监事及监事长、章程委员会委员及主席来对SEE进行管理，决策权在执行理事会，监督权在监事会，执行权在秘书处。秘书长由会长提名，执行理事会表决决定，秘书长是受托人，对会长、执行理事会、监事会负责。对执行理事会来说，秘书长是受托人，而对秘书处所有的员工来说，秘书长是委托人。这当然是一种平等的合作关系，但这种合作关系是委托与被委托的关系，委托的权限范围及双方的责任和义务需要在劳动合同中有清晰的定义。对秘书处内部来说，如果每位员工都只讲平等参与，不讲参与的权限范围，这是一种无限放大的权力表现，是用民主的话语包裹起来的不负责任的权欲表达。
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1707581271 秘书长要处理好的，除了员工关系外，还有十分重要的与企业家理事们的关系，尤其是执行理事会成员为代表的企业家理事的关系。受托人对委托人负责，秘书长由执行理事会任命，所以就对会长和执行理事会负责，更准确一点看，秘书长应当只对执行理事会决议负责，而不对任何一个具体的执行理事负责。秘书长必须执行理事会决议，任何一位具体的执行理事的意见，对秘书长来说都只能是参考。任何一个具体的执行理事有想法，他不是命令秘书长，而是说服执行理事会形成决策。这在法理上是清楚的，但在SEE成立初期，不少企业家十分热爱和关心SEE，他们出主意想办法，积极参与到SEE秘书处内部的工作过程中来，这对SEE凝聚力形成来说具有很大作用，但同时，无序参与也给秘书处带来困扰。如果秘书长认同个别执行理事的某些具体看法，会怎么办呢？企业家都是个性很强的人，他们会千万百计实现自己的想法。如果不同的企业家有不同的看法，但他们同时都要秘书长去实施呢？秘书处就处于两难境地之中。SEE初期，不仅员工的决策参与缺少合理边界，企业家的决策参与也缺少合理边界，企业家与秘书长也没有建立起合理的委托与被委托的规范关系，企业家可能不满足于决定SEE年度规划和预算，而是会随时介入不该介入的执行区间。总之，SEE已在基本的民主制度基础上，确立了基本的义务与责任关系，但仍然面临执行理事会、会长、监事会、监事长、章程委员会及主席、秘书长、员工等诸多方面的合理关系的互动探索，任何理论书籍都无法教给我们这些合适的分寸点在什么地方。这是社会契约，既然是契约，就是契约参与方平等互动的博弈的产物。任何一个契约专家或民法教科书都可以告诉我们一个有法律效力的契约的基本要件，但却永远没有办法来从外部决定一个契约的具体的权利义务条款，因为这些条款是契约当事人在谈判过程中才能决定的。
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1707581273 新执行理事会与秘书处吸取SEE早期分工不太清楚不太合理的教训，逐渐形成了新的分工关系。秘书处的受托人是秘书长，所以对上，秘书长对执行理事会决议负责，对秘书处内部而言，工作人员只能对秘书长负责。任何执行理事都无权越过秘书长来直接指挥秘书处内部的工作人员。秘书长当然需要采取向下分权的方式来表达对下属的尊重和调动工作积极性，但这种分权是委托制的，秘书长是委托人，而且分权必须是规范的、制度化的、明确的。
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1707581275 从SEE实践联想到西方国家公共领域的宪政民主实践，也能带给我们一些启示。西方国家经过多年的摸索，逐渐找到了民主与效率的边界。立法、司法、行政相分离。总统是民主投票选出来的，法律是议会表决来确立的，司法是独立的，反对党是合法的，舆论监督是自由的，这是民主的组成部分。但是，行政和军队系统内部的执行权是高度集中的，由总统来决定和承担责任，下级服从上级。有民主的部分，有集中的部分，这样才能合成一个有效的民主法治制度。如果总统下了命令副总统拒绝执行，或者总司令下了命令，士兵要求讨论和表决后才看看是否执行，那么行政或军队系统就一定瘫痪。民主参与和民主投票表决，在实现充分表达权的同时，也有效率方面的成本，因此只能限制在一定的边界内，在效率压力巨大的行政系统和军队内部，就不能按民主投票方式来形成决策。
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1707581277 就SEE而言，在秘书处外部，监事会有对执行理事会、会长和秘书处的独立彻底的监督权力，而且即便在秘书处内部，财务总监也拥有对秘书处的全面监督权。执行权与监督权必须分离，监督权要求独立，执行权要求统一。如果在执行系统内部还要有意设立对立面出来，以权力制衡的名义处处掣肘，秘书处外部的企业家会员的派系力量通过秘书处内部员工间的矛盾而渗透到秘书处执行团队内部来，那就等于要使秘书处执行团队涣散，协调成本巨大，做事效率太低，这是组织发展的大忌。一个公益组织如此，一个国家也是如此。从来没有享受过民主权利的人，最容易过渡到泛民主权利的另一端。泛民主权利的情况下，坏事固然会被控制住，但好事也做不成了，决策过程烦琐艰难，协调工作量大，组织陷入无穷尽的扯皮和内耗之中。
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