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最后磨出了43条条款，详细规定了发言、辩论、动议、表决、选举、会议议程等规则。“真正的决策民主，只能靠不打断、不跑题、正反方轮流发言等等细碎的规则来实现。”这位议事专家强调。而这些“细枝末节”的背后，才有“议事的效率，以及议事程序的正义性”。
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2008年12月底，这部《规则》在执行理事会上通过，正式成为协会第四版《章程》附件。在这次会议上，大家开始运用这套规则议事。
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会长王石穿着一双左脚裂开一道口子的棕黄色皮鞋，走上讲台充当会议主持人。要发言需要举手申请，发言不得超过3分钟，时间一到，王石就敲响手中的槌子。
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当秘书处提交的项目预算遭到质疑时，王石忍不住想发表意见。但按规则，主持人不能就讨论内容发表看法，于是王石只能将主持权力暂时移交给别人。要知道，只有在一个动议讨论表决结束之后，他才能收回授权。
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尽管有争论，有异议，但大家有序按照“动议——附议——表决”的流程进行。据协会非政府组织合作部主任郭霞估计，这次会议至少比以往节约了两个小时。
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“现在我们开会基本不怎么吵，大家都按《章程》来。”王维嘉说。每次开会，秘书处必然带着一本《章程》，以供参会者随时查阅。
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几年下来，杨鹏颇有感慨：“中国面临两大问题，一是经济如何可持续发展；二是公共领域如何更加民主法治，都是一个渐变过程。平等的人在一起共同参与公共事务，是需要训练的。而这种训练，真的应该当成现阶段非常重要的任务，得从娃娃开始。”
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北京大学政府管理学院主攻非营利组织管理研究的副教授田凯，在今年研究过SEE协会的整套治理结构后，感到“非常诧异”。
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“中国竟然产生了这么一个组织，”他说，“我以前觉得这样的治理结构应该是比较大型的国际组织才会有的。”
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这个令他“印象深刻”的组织，即将在今天迎来第二次换届选举。两年前的第一次换届选举上，他们发表竞选演说，拉起布帘设立秘密写票间。大陆企业家们“傻乎乎”地看着台湾企业家拜票、拉票，甚至一位台湾企业家还请出太太高歌一曲，为自己助选。而这一次，“我们估计也会有故事”。一位大陆企业家预言。
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5年来，企业家们发生了不小的变化。据张树新观察，王石最初来开会时的表情跟后来都不一样。这位强势的企业家自己就曾多次说过，在他原先的词典里就没有“妥协”这个词，但现在他学会了妥协。
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而万通集团董事局主席冯仑则变得认真了。“他唯一不讲黄色笑话的地方，大概就是在这里的会场上。”张树新笑道。
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至于她自己，5年来的感慨是：“把公共精神，真的转化为公共组织，然后形成公共能力，最后对中国公民社会的成长起到该起的作用，我觉得我们就没白做这件事。”
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为公益而共和：阿拉善SEE生态协会治理之路 后记
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2007年10月20日，我被SEE第二届执行委员会（王石担任会长）任命为SEE秘书长。2009年10月28日，SEE换届选举，新当选的第三届执行委员会（韩家寰担任会长）继续任命我为SEE秘书长。2010年1月1日，我辞去SEE秘书长，经我推荐，SEE任命原绿色和平组织中国区项目总监卢思骋接替我的SEE秘书长工作，我转为担任SEE专家委员会主席。在担任SEE专家委员会主席期间，我开始准备写作《为公益而共和》一书资料，计划写作SEE从2004年2月筹备到2010年1月5年的历史，这是我参与策划成立SEE到我辞去SEE秘书长的时间。
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我决定写作《为公益而共和》，是基于以下两点考虑。
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一、保留组织记忆
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组织文化形成，需要组织记忆。一般来说，公益组织都比较缺少历史记录的习惯，时间一长，资料档案散失，组织过去的历史就逐渐变成了传说。当事人的回忆，往往会增加事后的情感因素，表达上常出现偏差。媒体报道SEE时所引用的一些当事人讲述，内容就不时出现不统一的情况，关于SEE的历史演化，需要一个客观系统的记录本。
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SEE两年一次换届选举，领导层每两年更换一次，SEE员工流动性也较大。较为频繁的新旧替换，不仅业务的稳定性受到影响，组织价值的稳定性也会受到影响。我在SEE工作6年，亲历SEE的创建及以后二次换届的震荡，最担心的倒不是换届新旧替换对业务稳定性的影响，而是价值基因的中断或破坏。这个价值基因，就是以民主法治的组织方式去实现环保的目标，就是同时要推进民主法治及可持续发展。如果失去了这个价值动力，组织就失去了灵魂和魅力。这种价值动力如同空气，因为拥有，大家平常并不太关心，但如果忽然失去，就是很危险的事，就是死亡。业务安排是紧跟着价值取向走的，是为了实现价值诉求。例如，如果没有提高公民社会的民主议事能力的诉求，培训业务中就不会考虑安排关于民主议事规则的内容，也不会因此把议事规则专家纳入SEE，也不会因此要求被资助的环保组织要强化财务及项目透明化管理。如果有不同的价值取向，业务安排也将不同。自由人平等志愿联合起来的公益组织，一定是价值导向的，一定得有理想主义精神，如果价值导向出偏差，就不可能持续成长。在会员之中，真正对价值问题特别敏感的人并不多，他们选举投票时，未必会把候选人是否具有民主法治理想这个因素纳入考虑，因此每次换届，都面临价值偏差的危险。如果价值不合适的人被选上，运行过程中一定会暴露出问题来，但调整起来成本极高，这要浪费大量时间，还要承担内部人事冲突的情感成本。
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一个组织进入到成熟阶段，组织记忆或组织传统就成了重要的管理资源。以北京大学为例，经历过许多届性质不同的政府，内部管理制度也经历过许多调整，校长走马灯换了许多人，但北京大学大体保存了自己的风格，这就是思想自由、兼容并包的风格。可以说，这主要是历史传统在起作用。是否违反蔡元培等人开创的开明的历史传统，成了是非荣辱的潜在标准，历届领导班子都受到历史传统的无形制约。
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在SEE创始成员中，我是唯一的学者，而且我以专家、秘书长的身份参与了SEE的具体工作，我最有兴趣和条件来记录SEE的历史，传承SEE的组织记忆。对社会来说，5年不算长，对一个组织来说，5年已算长，这是组织基因的重要形成期。我是个中人，一直在决策和执行核心，了解组织内部最隐秘的麻烦、困扰和矛盾，如果我不来做这件事，目前就没有更合适的人来做，SEE的组织记忆就可能逐渐在岁月中离散淡化，形不成对后来者足够的影响和约束。组织传统的记录，组织记忆的固化，我得承担起这项工作。
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二、传播共和治理经验
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媒体对SEE的报道重点，主要在SEE内部民主治理模式上。SEE曾想将媒体的注意力引向SEE做的环保项目，但这种引导没有成功，媒体报道得多的一直是SEE的“民主试验”。这说明从媒体角度看，SEE最有意义的地方其实并不在其所做的环保项目，而在于企业家会员从事环保公益时采用的民主组织制度。荒漠化防治，资助民间环保组织，这些事SEE在做，政府和其他环保组织也在做，在这方面SEE并没有什么特别突出的地方，但100多名企业家以民主的方式有效组织起来，这倒是SEE独一无二的地方。或许，中国城市之中，这样规模的完全按照民主原则开展公益的组织，也就只有SEE。SEE最特别的社会意义，在于其认真执著地实践并走通了民主共和的治理模式。2011年12月10日《南方周末》将“中国梦践行者”奖项授予SEE，正是看到了SEE内部民主共和治理实践的社会意义。
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