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显著的变革并非不可能
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首先，让我们来了解一下盖辛格医疗保健体系（Geisinger Health System）。这家医疗企业拥有3家医院和1家保险公司，总部位于宾夕法尼亚州丹维尔市。其现任首席执行官格伦·斯蒂尔博士（Dr.Glenn Steele）就职于2003年，是一名来自芝加哥大学医学院的外科医生兼肿瘤专家。盖辛格医疗保健体系乐于接受变革，并且拥有自己的医院和医疗保险体系，在众多医疗保健机构中位居前列。种种优势使这里成为进行重组理念受控实验（如今称作“ProvenCare”）的理想场所。
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当时问题的关键在于由专家之间责任分工不同造成的医疗上的巨大差异。由于不同医生采用的诊治方法不同，沟通技巧也不同，所以对患者的治疗结果也难以预测。这些差异导致患者旧病复发的概率增大，从而出现患者反复入院、医疗成本增加的情况。
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斯蒂尔和其他7名心胸外科医生开始致力于解决医疗服务差异的问题。他们选择冠状动脉搭桥手术作为突破点，因为这一手术做得比较多，人们对它已经进行了十分充分的研究，且手术拥有大量重复、可精炼的环节。首先，他们决定将搭桥手术视为一个流程，然后，他们制作了一份治疗核对清单，上面列举了从患者首次诊治到最终病愈出院之间所需的40个基本步骤。每一个单独治疗步骤早已广为人知，但是将每个步骤视为一个更大流程的一部分，并且确保每一次都完成了所有步骤却是斯蒂尔和他的团队独具匠心之处。
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为了做到这一点，ProvenCare为那些严格遵循清单上所列标准的医生颁发奖金。那些认为有必要略过某一步骤的医生（这种情况很少出现）应在病历中做出合理解释。这种做法的最终目标就是保证这些步骤无论应用与否，无一被遗忘。
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初步研究发现，ProvenCare的冠状动脉搭桥项目极大地降低了住院天数、治疗费用和再入院率。现在，盖辛格已经将此方法应用于其他手术之中，如髋关节置换术、白内障手术和糖尿病的治疗。
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毫无疑问，认真使用精心设计的核对清单可以提高医疗服务水平，然而，这只是医疗行业整体重组的一个方面。前文中我们所提及的突破性改革以及随之做出的分析和评论旨在阐述我们的方法的三大要素：技术、流程和人员。下面，我们将对这些要素逐一进行阐释。
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技术。在任意一家科技企业，技术的进步无时无刻不在创造工作重组的机遇。在技术日新月异的今天，您需要考虑下列问题：针对医疗行业存在的问题，您是否会自动考虑技术性解决方案？您是否在关注有可能提高您所在医院的业绩水平或您自身行医水平的新技术？您如何找到与你们的整体系统相匹配的新技术以提高工作效率？为了降低风险，您是否付出了足够的努力？您是否准备安装最先进的设备以实现医生、护士和管理人员之间快速、可靠的交流，并确保与你们重新设计的工作相匹配？您在开发电子病历方面有何进展？
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流程。无论是否应用了新技术，我们都应该将一家企业的工作理解为各个流程的集合。判断流程是否需要改进的最佳方法是什么？一旦明确了这种方法，您又如何制定策略以得到预期的结果？如何调整工作？一线员工（护士、管理人员、医生）应当扮演何种角色？变革对象是谁？如何进行？变革应当依序进行还是同时进行？
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人员。如果没有一个受过专业培训的执行团队，任何流程都无法正常运转。在人员方面，您需要考虑下列问题：现有的企业内部关系是否有利于提高业绩？需要制定哪些规划使医生和护士为变革做好准备？您是否愿意接受他人关于新方法的批评意见，并支持旨在适应实际情况的创新活动？如何在医院或医疗实践中培养乐于接受并努力维护新标准的领导者？
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当然，人员、流程和技术这三大要素并不是孤立存在的。三者之间的相互作用会提高或降低企业的整体绩效、患者最终的治疗效果和患者体验。
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在详细介绍专注于技术、流程和人员的开拓性项目之前，让我们先来认识一位医疗改革的先锋。他在重组的过程中成功地实现了三大要素的整合；他被誉为医疗改革领域最持之以恒、最富成效的革新者之一。他就是我们将在本书第2章讲述的故事的主人公泽埃夫·纽沃斯。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第2章 急诊室与哈佛先锋医疗协会的改革
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初入医学界时，泽埃夫·纽沃斯并未想过要治疗医疗行业的顽疾。他曾就读于宾夕法尼亚大学医学院，后来在纽约市西奈山医疗中心（Mount Sinai Medical Center）实习，担任实习内科住院医师一职。1989年，在住院医师即将实习期满之际，他决定增开心脏病专科。然而，随着助学贷款的累积，他不得不提前终止实习，前往布隆克斯区的美国退伍军人管理局医院担任主治医师。正是在这里，他的职业道路出现了一个关键的转折：他开始对医生如何对待患者产生了浓厚的兴趣。从此，他放弃了对心脏病学的追求，转而投身于对医疗机构中医疗服务的研究。
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在被任命为门诊部的领导人之后，纽沃斯苦恼地发现，这里的人员经常相互指责、推卸责任。医疗人员对患者和他们的家人缺乏耐心，患者认为医生粗鲁、傲慢、缺乏同情心。与此同时，医生们认为行政部门不理解、不尊重他们，而全体医务人员都认为没人听取他们的意见。
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另外一个非常严重的问题是，医生们要时刻担心受到“特殊患者”（他们不顾自身的疾病，仍然吸烟、喝酒、吃禁忌的食物、不锻炼、不吃药、不按时复诊，但仍期待出现医学奇迹）的起诉。总而言之，无论是医生、护士，还是工作人员，均已筋疲力尽、不堪重负。
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纽沃斯开始关注医患之间的交流，在医学文献之外寻找答案，并召开了多次医学研讨会。他的努力工作吸引了全国的关注，1993年，《福布斯》杂志撰文赞扬了美国退伍军人管理局医疗系统做出的改革。几年之后，美国以退伍军人管理局医疗平台为基础，首次掀起了全国性、旨在改进医患交流的运动，而纽沃斯就是该运动专家小组中的一员。
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随后在20世纪90年代末期，纽沃斯的观点发生了变化。经过多次研讨会的探讨，他总结道：沟通不畅只是问题的一个方面。他告诉我们说：“我意识到医疗服务涉及的不仅仅是医生和患者，而是一个涵盖广泛的庞大体系。而传统的教育却告诉我们，医生为患者开方拿药，其他人员都是些小角色，无足轻重。”
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“但是通过对临床交流的观察，我发现这个观点是错误的。实际上，完整的医疗体系应当由医生、护士、医疗助理、技术人员、接待人员、管理人员以及患者及其家属共同组成。从质量、安全和服务态度的角度而言，患者护理（患者的整体体验）完全取决于该体系是否运作良好。不幸的是，这一体系遭到了严重的破坏。”他得出结论，在该体系被修复之前，人们必须首先深入理解这个体系。
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为了获得人们的理解，纽沃斯踏上了漫长的探索征程：他不断地指出医疗体系的症结所在，并提出强有力的修复方案。
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他的解决方案用到了技术，但是主要以流程和人员作为重组的核心。他告诉我们：“我不反对技术，但我不擅长技术，所以我不能以技术为主。”
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“我认为改革应当从理解需求（不仅包括患者及其家属的需求，同样包括医疗服务人员的需求）出发，探索出一套实际、以患者为本、高效、低成本、使用方便的解决方案。是否应用技术得出方案并不是关键所在。我们需要的是连贯的医疗服务——一个协调而又完整的流程，同时将患者和医疗服务人员的需求考虑其中。然而，我们通常所得到的服务仍然是零散的，虽然将技术融入其中，但基本上是换汤不换药。
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纽沃斯出生于以色列，在美国新泽西州长大，后以优异的成绩毕业于塔夫斯大学，并于1983年获得该校最高褒奖。他立志成为一名医生，不图名利，而是为了经常与人互动交流，并应用新技术。他说，虽然他顺利通过了宾夕法尼亚大学和西奈山医疗中心的医疗培训，却未能“真正体验到当医生的感觉”。接管布隆克斯退伍军人管理局医院的基础医疗部门后，他这一缺憾得到了弥补。纽沃斯对医疗行业有了更加系统的见解，他报名参加了曼哈顿地区著名的阿克曼家庭治疗研究所（Ackerman Institute for the Family）[1]。在那里，他花费了整整4年的时间来研究团队建设和人类系统。离开阿克曼之后，他开始进行团体疗法培训，重点关注领导力和团队组织能力的培养。
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