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石头剪刀布博弈心理学 [:1701313761]
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石头剪刀布博弈心理学 成功开拓新市场的企业和失败的企业
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～开拓新市场的博弈/开拓老年人旅游的新市场①～
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在商业领域，有些行业已经非常成熟，很多企业在这些行业中已经打拼多年，能够稳定地赢利，甚至有些巨型企业呈现出垄断其所处行业的倾向。但是，也有一些企业想中途涉足，希望在这个行业中找到自己的立足之地。但是，对于新加入的企业来说，想在成熟的市场中站稳脚跟并不是那么容易的，因为会遇到各种各样的障碍和困难。
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美国著名的经营管理学家迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中列出了八项具体的条目来衡量开拓新市场时遇到的障碍的大小。这八条分别是：“确保流通渠道的难易度”“产品差别化的存在”“巨额投资的必要性”“更换供货商所产生的成本的大小”“规模经济是否起作用”“在规模经济之外的成本方面存在的不利性”“政府政策对企业加入新市场的限制”“该行业中现有企业进行报复的可能性”。
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接下来我们就把企业进军新市场时的状况用博弈树形来进行分析，用博弈论的理论来分别思考一下该行业中现有垄断企业可能做出的防御对策，以及新进企业的策略要点。假设有一家高级猴子旅游公司（S公司）想要进军老年人的旅游市场，而老年人的旅游市场几乎被大猩猩观光公司（G公司）独占着。在这种情况下，如果S公司不进入这个市场，那么S公司的收益是0，与此同时，G公司将维持他们在该市场中的利润，所以收益是40。如果S公司加入进来的话，G公司有两种策略可以选择，一是“融合”，二是“反抗”。如果G公司选择“融合”，那么这个市场原有的价格可以维持，结果S公司的收益是10，G公司的收益是20。如果G公司选择“反抗”的话，他们会压低价格以吸引顾客。这时，S公司可以选择停止加入该市场，即“退出”，也可以选择参与价格竞争，即“对抗”。S公司选择“退出”的话，G公司的收益是30，S公司的收益是-10，因为之前付出的成本已经不能收回了。如果S公司选择“对抗”的话，那么两家公司将陷入价格竞争的消耗战，我们推测G公司的收益是10，而S公司的收益将是-20。
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当设定好所有收益之后，我们就采用逆向归纳法从后往前分析。先看最终的最高收益，S公司的最高收益出现在S公司加入，而G公司选择“融合”策略的时候。但是，S公司不知道G公司到底会选择“融合”还是“反抗”。如果G公司选择“反抗”的话，那么对于S公司来说，与“对抗”相比，选择“退出”的收益似乎更高一些。G公司通过合理的思考，他们不会选择收益较小的“融合”，而应该选择“反抗”。这样看来，S公司还是从一开始就不要进军这个市场比较好。
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～开拓新市场的博弈/开拓老年人旅游的新市场②～
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如果G公司没把S公司放在眼里，知道很快就可以把它们赶出这个市场的话，也许G公司采取的“反抗”策略就不会太激烈。只要利用自己现有的渠道和客户群，推出一款S公司无法对抗的新的旅游产品，就可以在不打价格战、不损害自己利益的情况下，将S公司驱逐出去。而对此，S公司可以用“明确表态”的策略给G公司施加压力。比如S公司前期投入大量资金，让G公司看到“我们已经没有退路，必须战斗到底”。当这种威胁的可信度非常高的时候，G公司为了避免在竞争中蒙受巨大的损失，就可能降低“反抗”的姿态。而S公司因为前期投资非常大，如果“退出”的话，损失将会异常惨重。于是，这个时候博弈树形就发生了变化（表5-4）。当G公司“反抗”的时候，对于S公司来说，选择“对抗”比“退出”的收益要高一些。
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另外，S公司还可以选择不和G公司发生直接碰撞的间隙市场作为出发点。间隙市场规模比较小，即使获得成功，收益也不会太大，但初期投资也花费不了多少（图5-5）。在这种状况下，市场中现有的企业——弯弯旅行社（W社）即使以降低价格的策略进行“反抗”，S公司受到的损害也不大。结果，S公司成功实现了进军新市场的目标。
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从间隙市场入手，取得成功的典型案例就是美国的西南航空公司。他们把目光聚焦在国内城市之间的短距离航线，以低廉的价格提供航空服务。他们的飞机就像“在天空中飞行的公共汽车”。“低廉的机票价格”“频繁地飞行”是他们的基本方针。在开航当时，从洛杉矶到菲尼克斯（凤凰城）每天甚至能飞40个班次。
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另外，原本飞机上都是指定席位，但他们将其改革成自由席位，从而极大限度地简化了登机手续。美国西南航空公司通过进行彻底的人性化、合理化的改革，压缩了初期成本和运行成本，在大型航空公司不愿涉足的间隙市场取得了巨大的成功。
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石头剪刀布博弈心理学 [:1701313762]
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石头剪刀布博弈心理学 软银集团涉足移动通信领域的策略
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～开拓新市场的博弈/进军移动通信市场①～
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现实中，每天都有新企业诞生，也有老企业进军新市场。其中，日本的软银集团（SoftBank，以下简称SB集团）在2006年进军移动通讯领域的时候，就打了一场漂亮的战役。他们制作的名为“白户家”的电视广告非常有趣，极大地提高了观众对SB集团的好感。然后，SB集团又在智能手机市场中通过与苹果公司签约，牵制了竞争对手DoCoMo（以下简称D公司）。总之，SB集团采用了一系列积极进攻的手段。
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移动通信市场可不是一个简单就能涉足的领域，甚至可以说是非常艰难的，因为需要“巨额的资金投入”。现实中就有不少企业贸然进军移动通信市场，结果发现需要的资金比预想的高出很多，最终导致破产。可是，一旦成功的话，就能获得巨额的回报。
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接下来，我就为大家简单地介绍一下SB集团成功进入移动通信领域的经过，我们一起来分析一下他们成功的经验。如果SB集团不进入这个市场，我们假设原本这个市场的垄断者D公司的收益是100。如果SB集团选择加入进来，那么D公司可以选择“融合”或者“反抗”。如果D公司选择“融合”，那么两家公司可以维持市场中的高价格，双方分享整个市场。假设两家公司平分市场的话，那么两者的收益都是50，如果将SB集团进军这个市场的成本设定为15的话，那么SB集团的最终收益是35。
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如果D公司进行“反抗”，降低价格，想以价格竞争拖垮SB集团的话，那么SB集团可以选择“退出”或者“对抗”。根据D公司“反抗”的强度，SB集团、D公司的收益可能会出现较大的差异。如果SB集团选择“退出”，那么前期投入的成本无法收回，因此最终收益只有-15。而D公司在采取“反抗”措施的时候花去了10的促销成本，因此D公司的最终收益是100-10=90。如果SB集团采取低价格策略与D公司“对抗”的话，结果又会怎样呢？假设在价格竞争中，两家企业的利润都折半了，那么双方的收益就都是25，而且还要减去促销成本10，结果双方的收益就都是15。不仅如此，SB集团还要减去前期投入的资金15，最终的收益是0。另一方面，D公司最终的收益是15（图5-6）。
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面对这种情况，SB集团的经营者想，如果要从零开始涉足移动通信市场，首先要投入巨额的资金建设基站，之后在与竞争对手的打拼中还难以取得胜利。于是，SB集团决定初期先借用合作伙伴的通信网为客户提供通信服务。然而，在和沃达丰公司谈判的过程中，“借”通信网变成了“买”通信网。经过艰苦的谈判，最终SB集团以1兆7500亿日元的价格收购了沃达丰日本分公司。这是除了金融机构的并购之外，日本企业并购市场上企业并购的最高金额。
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