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提问的力量：风靡美国政界与商界的11种提问模型 构想的现实
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创意型问题有一种神奇的魔力，它将人们带往一个不同的时间、空间，或者是一个不同的视角。就像埃德·伯内罗，我们成了我们自己的节目运作人，书写独创的、与众不同的故事。
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我的一位出版商朋友杰伊和他的顶级编辑们召集了一次外出静思会。他首先做了一个练习。想象紧缩时期到来，每一本杂志都要缩减50%的预算。他问道：
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你想削减什么？
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你想做什么？
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各团队继续工作，指定优先权，进行计算，裁减员工、花费和打印页数，寻找纸质和营销方面的节省。他们考虑发行量和行政管理费用。尽管这只是一次练习，但每个人都参与其中，认真对待。
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接下来，情况发生转变。杰伊做出了出其不意的举动，他把所有人的钱都归还当事人，分毫不差。他问道：如果你现在重新注资，那么已经被削减的是什么？他让他们重新开始，将他们想象中的已被削减的预算作为底线。
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你会构建什么？
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你会增加什么？
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他们的答案促使了公司五种报摊杂志的转型，最终获得的“国家杂志奖”数量超过了任何一个竞争对手。这个公司的净利润在两年内翻了一番。
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让人们进行角色扮演、回答一系列问题或应对一次挑战的做法促进了创意思维和创新。麦肯锡咨询公司试验了最佳途径：企业可以利用神经科学的洞察力来释放员工的创意和创新理念。麦肯锡注意到，来自埃默里大学的神经系统科学家格雷戈里·伯恩斯（Gregory Berns）发现创意型询问以一种新的、不熟悉的、不同的事情持续轰炸我们的大脑。
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麦肯锡权威人士指出：“只有通过强迫我们的大脑对信息进行再分类，并且超越习惯性思维模式，我们才能开始想象真正新颖的替代物。”他们引用了《哈佛商业周刊》一篇文章中的观点。在这篇文章中，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、杰弗里·戴尔（Jeffrey Dyer）和赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen）三位教授为创新人士列举了五项“发现”技巧：关联、询问、观察、实验、联络。他们发现，通过“似乎毫无关联的问题、难题或理念”来建立联系是通往创新最有效的途径，类比会引导团队“在创新方面取得极大的进展”。类比指的是将一个群体比作另一个群体，正如肯尼迪将阿波罗比作林德伯格，以及Uber创办者在出租车和百万富翁的豪华轿车之间进行的比较。
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他们为企业的头脑风暴会议提供了一些样本问题，提出业界最成功的典范会如何处理他们的问题，并对最适用于他们自身挑战的问题进行了比较。毕竟，创造型问题应当是成功指南。
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谷歌会怎样管理我们的数据？
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迪士尼可能会怎样与我们的客户打交道？
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西南航空会如何削减我们的成本？
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Zara会如何重新设计我们的供应链？
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将人们推出他们“习惯性思维模式”是任何人都能做的一项练习。设想你的女儿刚刚获得了世界上任何一所学校的全额奖学金。向她提问：
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她会去哪里？
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她会学什么？
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她会有怎样的机会？
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或者设想你被提名为所在公司的CEO。
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为了鼓励士气、提升绩效，你首先会做哪些事情？
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角色扮演的设计初衷在于将人们（例如：埃德的演员）安放在一个想象中的位置，让他们扮演自己的角色。这很奏效，因为通常在无意识的情况下，角色扮演者就已经将想象与现实相结合，进入游戏中了。他们在假想的空间中发挥想象，他们为了跟上无法掌控或预料的故事情节而精心应对。
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在“9·11”恐怖袭击之后，我应邀为来自全国的二十多位州长做一次练习。他们围坐在一张巨大马蹄形桌旁。他们对风险了如指掌，他们前来参加游戏。我的工作是引导他们经历那个场景，以便测试他们的反应度和敏捷性。我首先打开收音机，《新闻播报》报道一个购物中心遭到袭击。早些时期的报道表明已造成多起人员伤亡。紧急救援人员已到达现场，然而场面混乱不堪，毫无秩序。有线新闻和当地的电视频道已经仓促地爬上卡车，胡乱拼凑相机，配备人员。“专家们”在预测各种情况。其中有几个人预计还将发生更多袭击。州长们不得不让他们自己处于这样的情境中，想象这样的场景：
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