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改变公司风貌的朝日啤酒试饮会
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公司也能够通过举行活动，让职场氛围焕然一新、提高员工的自我效能感。
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这其中有个最典型的例子，就是被称为“朝日啤酒复兴之神”的前社长樋口广太郎所施行的战略性公司活动。
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樋口广太郎从住友银行来到衰败的朝日啤酒担任社长以来，打造出了热门产品舒波乐啤酒（SuperDry），重振了朝日啤酒公司。他是著名的企业管理者，同时我也认为他是将员工的自我效能感发挥到极致的人。
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樋口广太郎进入朝日啤酒之初，朝日啤酒的市场份额就像尼亚加拉瀑布般一落千丈，从 37% 跌至不到 10%，有人讥讽它不再是“朝日啤酒”，而是“落日啤酒”，因为既出不了好产品，又死气沉沉、没有活力。那时候完全想象不出会有如今生机勃勃、活力四射的朝日啤酒。
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樋口广太郎在担任朝日啤酒的社长之前也经历过坎坷。虽然他青云直上，成为最年轻的副行长，但是在 20 世纪后半期出现的日本战后最大的经济违法事件——“伊藤万事件”中，樋口广太郎也牵涉其中，他向当时的住友银行行长谏言，却也因此被左迁降职到了朝日啤酒公司。
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对一个事业本可以完美收官的银行家来说，这次降职对樋口广太郎无疑是个沉重打击。然而，拥有坚韧抗压心态的樋口广太郎却向住友银行的部下表示“我将作为啤酒人为啤酒事业奉献一生”，而且在银行内部召开的欢送会上，他也显示出了自己将施展拳脚扭转朝日啤酒窘境的决心。
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樋口广太郎在就任社长前做了一件事——向“榜样”取经。他对啤酒是外行人，最直接有效的入行方式就是向别人取经。他请教竞争对手公司麒麟啤酒公司的会长和社长、拜访札幌啤酒公司总部，大胆向他们提问“对于啤酒来说什么最重要”。
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他们的回答是“品质”。因为销量好的啤酒成功的秘诀是“品质第一”。“绝不吝啬原料”是啤酒行业的制胜关键。
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樋口广太郎刚刚就任朝日啤酒的社长时，收到了很多让他大吃一惊的报告，比如说，没有什么拿得出手的畅销品卖给客户，所以销售点囤积的货越来越多，最后只好拿旧产品应付客户，经常被客户骂生产日期太早！
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那时候的朝日啤酒并不能谦逊地倾听客户的声音，认真地对待客户。而真正改变朝日啤酒企业素质的就是樋口广太郎。
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在柜台上的朝日啤酒无人问津，久而久之越放越陈旧。能喝的啤酒仅仅是生产后三个月之内的产品。一喝到放久的产品，客户就会抱怨难喝。在这种恶性循环下，朝日啤酒越来越卖不出去了。
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为了切断这种循环，樋口广太郎决定回收超过三个月的全部产品。这种业界史无前例的回收就是“止损经营”。
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既然要“止损”，那么社长一声令下三军随行就万事大吉了，但对朝日啤酒却是说得容易，做起来难。虽然老产品的回收预计会造成 5 亿日元左右的损失，但是实际上囤积的旧货比想象中的要多，居然有 12 亿日元的产品都被召回，是预计的两倍多。再加上有些含有酒精，成为工业废弃物，统计下来相当于当时朝日啤酒的一年半的利润都打了水漂。
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即使如此，樋口广太郎依然没有改变回收的政策，他做了一个公司该做的事，我想这就是他这个社长的过人之处。“止损政策”实施后，为了提高员工的自我效能感，他在公司每个月举行的啤酒日上做了一个小游戏。
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他首先让员工喝刚刚生产出来的啤酒，然后又偷偷地发给大家之前回收的啤酒。员工一尝啤酒，就会抱怨说“谁会喝这么难喝的啤酒呢，我们再去找地方重喝吧”。
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然后，樋口广太郎就会一本正经地上台向员工讲话：
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“你们喝的第二杯是不是很难喝？这第二杯就是之前让客户喝的啤酒。客户怎么会买这种难喝的啤酒呢！我们是不是应该把这些旧啤酒处理掉啊？！”
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受到社长声情并茂的演讲的感染，公司员工的热情被一下子点燃了。
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旧产品的处理告一段落之后。樋口广太郎又号召大家将处理旧啤酒的消息宣传给客户，营业部门的士气也一下子振奋了起来：“我们已经没有旧啤酒了，好！要加油啊！”
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现在营业部可以挺胸抬头地和客户说“我们的啤酒都是新产品”。他们提高了推销朝日啤酒产品的自我效能感。
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总结
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第三个技能 科学培养“我能行”的自我效能感
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Self-Efficacy
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“自我效能感”是指对自己实施某一目标和行为的成功率的信任度。它对于从困难中重新站起是非常必要的。自我效能感由以下四点形成：
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