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思维力：高效的系统思维 [:1701782909]
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第二节 系统思维与常见思维的关系
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人类自从进化为“人”以来就一直在思考，思维力是人类领先于其他生物并最终成为地球主宰的决定性力量。思维一直都是人类的研究热点，从最早的逻辑学到谷歌击败李世石的AlphaGo，这些都是对人类思维的总结和深入挖掘。但是迄今为止，人类并没有关于思维的统一理论，各种与思维相关的名词层出不穷，给众多学习者带来不少困惑，甚至有人被引入“歧途”。
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为了避免你理解中的困扰，我将各类刊物、培训中最常被提及的思维做了梳理归类，并分析了它们与系统思维的关系，以帮你真正掌握系统思维，提升思维力。
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系统思维与发散思维的关系
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发散思维，又称放射思维、求异思维、辐射思维或扩散思维，是大脑在思维时呈现的一种扩散状态的思维模式。它表现为思维视野广阔，思维呈多维发散状，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
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系统思维与发散思维是包含的关系，而非对立或交叉的关系。发散思维是系统思维的重要组成部分。
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当没有现成的反映事物系统的框架而需要全新构建框架时，就需要运用发散思维充分、广泛地思考，以找到尽可能多的解决方法，再通过筛选和归纳分组构建一个新的框架，用于后续的思考和表达。
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或者虽然有现成的框架，但不太合适需要改善时，也需要通过发散思考跳出已有框架，寻找其他新颖的、突破性的解决方法，从而改善得到更合适的框架，用于后续的思考和表达。
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系统思维与收敛思维的关系
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收敛思维，又称聚合思维、求同思维、辐集思维或集中思维。它的特点是使思维始终集中于同一方向，使思维条理化、简明化、逻辑化、规律化。收敛思维与发散思维如同“一个硬币的两面”，是对立的统一，具有互补性，不可偏废。
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归纳和演绎是收敛思维最核心的思考方式。归纳是从多个个别的事物中获得普遍的规则，如男人、女人可以归纳为“人”。演绎则是从普遍性规则推导出个别性规则。例如，既然鸟都会飞，喜鹊是一种鸟，那么喜鹊会飞。
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收敛思维是系统思维的核心组成部分。在运用系统思维思考和表达时，在构建框架时，无论采用的是什么思维方法——发散思维也好，水平思维也罢，最终都要通过归纳或演绎的方法将所有思考内容组织成一个框架，并在此基础上分析、解决问题或有效地表达。因为只有透过框架，才可以更全面、更深入地理解思考对象的本质；只有通过框架，才可以更清晰地、更简单地将要点传达给别人。
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系统思维与水平思维的关系
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根据《牛津英文大辞典》，水平思维是“以非正统的方式或者非逻辑的方式寻求解决问题的办法”。对水平思维最简单的描述是：“你不能通过把同一个洞越挖越深，实现在不同的地方挖出不同的洞的愿望。”这里强调的是寻求看待事物的不同方法和不同路径。
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水平思维是爱德华·德·波诺（Edward de Bono）在20世纪60年代末提出来的，他同时也是知名思考工具“六顶思考帽”（Six Thinking Hats）的创建者。爱德华·德·波诺是一位天才，15岁上大学，21岁获得医生资格证，次年作为罗兹奖学金获得者进入牛津大学。他有4个学位，3个是牛津大学和剑桥大学的。并且，哈佛大学和伦敦大学（圣托玛斯医院）都向他提供了职位。
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水平思维同样也是系统思维的重要组成部分之一。水平思维所强调的天马行空的思考方法其实也是一种框架，是一种弱联系，是对收敛思维强联系的有力补充。
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例如，“六顶思考帽”提出的白帽（象征着信息、事实和数据）、红帽（象征着感觉、情绪和直觉）、黑帽（象征着谨慎、批评以及对风险的评估）、黄帽（象征着价值或者利益）、绿帽（用以指导创造力的努力，象征着创意与变革）、蓝帽（掌握思维过程本身，象征着成果与控制），就是一种多维度全面思考的框架。它也是系统思维在全新创建框架时所采用的重要工具之一。
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再比如，水平思维中最重要的思考方法——逆向思考，就是一种站在事物的对面去思考的方法，这也是系统思维在改善框架时的常用方法之一。
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系统思维与结构化思维的关系
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结构化思维，又称结构思考。它最早由全球顶级的战略咨询公司麦肯锡提出。
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不过，结构化思维虽然是由麦肯锡最早提出的，但麦肯锡提及结构化思维的背景是为了服务“以假设为前提、以事实为基础”的管理咨询顾问工作方法（本书第六章介绍的“假设思考”就是对这一工作方法的系统性总结），因此，结构化思维的内涵和外延一直未能清晰化。
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这个特殊情况与麦肯锡的主营业务有关，管理咨询工作要求顾问在有限的时间内、有限的资源下给客户提供高质量的分析结果或解决方案。为了满足这个近乎不可能的要求，管理咨询公司除了大力提升顾问资质、要求顾问拼命加班，还开发了一套非常高效的工作方法：在工作开始就提出分析结果或解决方案的假设，再聚焦以上假设并用事实来验证，如果验证通过，则花很少的时间或资源就解决了问题；如果验证不通过，则继续验证下一条假设，直至问题解决为止。
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如果你没从事过管理咨询工作，可能不太能理解这种工作方法。举个简单的例子，我从一副刚买的扑克牌里抽了三张牌，请你猜这三张牌是什么，前提是允许你翻查剩下的牌。传统的工作思路是一张张地检查剩下的51张牌，然后一步到位地得出我手上的牌。但如果我加上一个限制，要求你在5秒内说出我手上的牌，这时你就没有足够的时间一张张地翻查剩下的牌。这就是顾问从事管理咨询工作时面对的真实情况：永远没有足够的时间做穷尽分析。此刻你最可行的方法就是直接猜我手上的牌是什么，比如你可以假设我手上的牌是“红桃3、梅花7、方块K”，如果我手上正好是这三张牌，那你2秒内就解决了问题。如果不对呢？你就假设另一组牌，再猜一次，如果猜对了就在4秒内解决了问题。这就是“以假设为前提、以事实为基础”的工作方法。聪明的你可能已经发现这种工作方法的最关键之处——如何提高假设的准确性。换句话说，你在假设我手上牌的时候不能天马行空地乱猜，必须先框定范围：一是能提高首次猜中的准确率；二是每猜错一次都能大大提高下一次猜中的概率。麦肯锡就是在这种背景下提出结构化思维的，它的主要目的是帮助顾问在提出假设前，掌握框定范围（构建框架）的方法。因此麦肯锡提出的“结构化思维”的内涵和外延都很狭隘。