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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 用假设解决实际问题
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结构化思维是被假设驱动的。假设是一种实验性的、可在未来分析中做进一步测试的观察、现象或疑问。在结构化思维过程中，假设是你在第一步中为问题找到的答案，你之后将以它为核心进行分析，从而将其证明或推翻。不要担心，在你把方案彻底想好前，你无须将结论与任何利益相关人分享，一些利益相关人直到你做完了全部论证才能看到你的想法。现在，这个想法只是你在草稿纸上或者在白板上涂画出来的，你无须在这一阶段忧心忡忡。
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结构化思维之所以被假设驱动，出于以下几个原因。这个方法可更快地找出一个答案。你的假设将确定你论证所需要获取的信息，并指出哪些信息与你最终的结论无关，以此能减少你花在无用分析上的时间。假设能让你以事实为依据去找寻结论，也能让你有能力找到事实来证明或推翻它。如果你推翻它，你将进入优化迭代的过程，直到找到一个可以证明为“真”的建议。你的假设越简洁，其他人就越有可能理解你的回答和建议。
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提出假设时一定要大胆点！你没有时间模棱两可，你要清晰而强硬地表明你的立场。我常看到很无力的假设，比如“我们应该探讨甲乙丙”“我们应该考虑采取X方案”，或者“我们应该分析ABC”。谁会提出一些不该被推行的建议？没人应当这么做。这些假设都太不牢靠，它们都不是可执行的建议。提出这样无力的假设的人往往害怕出错，他们觉得自己不该太早地对建议负责，因为他们还没有足够的数据来支撑猜测。而你需要克服这样的恐惧。有一种方法能让你做到，那就是确保没人看到你的初期假设，这样你就能在结构化思维过程的后几步将数据汇集起来。一个好的假设应该是可以被验证或者被推翻的。“我们应该在欧洲开辟新市场”是一个靠谱的假设，我们之后可以整合一些数据来确定欧洲是否是一个对我们有吸引力的市场。如果它是，那就证明了我们的假设是对的，可以进一步推进我们的建议。如果数据无法支撑假设，我们便需要进行迭代，去找寻一个不同的假设，比如“我们应该在南美开辟一个新市场”。假设越清晰，验证或推翻也就越容易。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 如何选择一个正确的假设
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提出假设的过程是非常直接的。以上一步定义的问题为开端，无论是你还是你的团队，都要提出足够数量的可能的回答来解决这个问题。这个过程可能像写下你的前几个想法一样简单，也可能像头脑风暴一样庞大而复杂。在这一阶段，你不应该估算每个想法要做的努力，也不应该讨论每个想法的优劣。
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当你有了“假设列表”，就必须做出一个艰难的决定。你必须在其中选出一个来作为你最初的假设，这样做可能会令你感到非常不适，毕竟你这是在打破固有习惯——在做出大量分析前就选出最好的想法。为了克服这样的不适，你需要转换你的思维模式，你不能再用平行式解决法了，要转换为连续式解决法。比如，在平行式解决法中，你需要对5个想法做深度分析。假设你分析每个想法都需要10个小时，那就意味着，你需要花费50个小时才能挑选出最好的解决办法。这样做的好处是，你非常确定哪个想法能带来最大价值；但是劣势在于你需要50个小时，而且在筛选的过程中，你会发现一两个价值极低的想法。而在连续式的结构化思维过程中你需要先在5个想法中找到你认为最具价值的那一个，然后花10个小时分析它。很可能在两个小时后，你就发现它不具价值。然后你可以抛下这个想法，去查看列表中剩下的想法中最具价值的那一个。在对二号建议进行了10小时的分析后，你可能会发现它有成为最终建议的价值。至此，你用12小时的分析，代替了原本需要50小时的分析过程。最坏的可能是，你发现你的每一个猜想都是错误的，但即便如此，相比于平行式解决法，你也并没有花费更多的时间。所以，使用结构化思维不会比传统方法更费时。
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我已经听到有人在质疑：“你不做分析怎么凭感觉知道哪一个是最好的想法？你怎么知道二号想法是最好的？”这些都是正常的顾虑。首先，这是一个迭代过程。在结构化思维过程中，很多最初选择会因为分析和来自他人的信息而逐渐被改变。这就意味着你最初选择去进行分析的想法很可能是错误的。也就是说，在这个过程中，你会逐步发现正确答案。选择一个正确的假设并不复杂，在选择的时候，你不妨问自己以下几个问题：
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●哪个想法看起来最有胜算？
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●哪个想法符合我们的目标？
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●哪个想法能得到利益相关人的支持？
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●哪个想法最有可能成功实现？
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这些问题会让你更理性地分析、选择。如果你对于选择初始选项有疑惑，你可以在选择前做一个简单分析。注意，千万不要一不留神就做了深度分析，不然就违背了“假设驱动”的初衷。
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结构化思维是以实现目标为前提的，所以完成第一个想法的分析之后，你可以转攻列表中的第二个想法。这就意味着你可以在第一个假设中找到一个好想法，然后在第二个假设中再找到一个好想法。许多领袖人物都使用这种方法，他们更倾向有一个行动为主导、能迅速捕捉价值的团队，而不是一个重度依赖分析、寻求最佳解决方案的团队。以行动为主导的团队总是更成功，因为他们创造价值，尽管他们的第一次尝试可能无法带来价值。记住，当你埋头于分析的时候，你并不能创造任何价值。
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有些时候你的资源有限，只能支持你推进一个想法。这种情况要求你尽量找到选项中的最优解，但这并不意味着你需要在每个想法上都花费10个小时的时间。相反，你应该用在上一步中定义的问题来为你的想法设定优先级，然后分析最有可能成功的几个想法。比如，你可能有5个想法，但是不要做50个小时的分析，而是选择3个最优答案，然后花30个小时进行分析。然后解释说明为什么垫底的两个答案不具备分析价值。在你对3个最优解进行分析时，一旦你发现有足够的信息来判定它们不是最佳选择，你就要果断将其抛弃。
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当你将想法减少到最优解的时候，你就可以将其推进至结构化思维过程了。你需要把最初的想法记录下来，并解释为什么你选择了这个假设而非其他的。这些理性的思维过程都需要写下来，因为一旦你的第一个假设被证明不是最佳选择，你需要返回假设列表，然后选择次优想法，并将其带入思维过程。现在选择最有说服力的那一个想法，让它成为你初步的核心建议。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第四章 核心建议：假设+触动点
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让方案获得通过的关键在于——让沟通对象在乎它。而让他们在乎这个方案的最好方法是告诉他们如何推进这个计划，向他们展示一个他们感兴趣的结果。而将这二者连接起来的，则是你的核心建议。
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核心建议有时又被称作“电梯游说”，因为你只有大约30秒的时间传递你的信息，而你和利益相关人搭乘电梯从一层楼升到另外一层所需的时间也差不多是30秒。假设你和董事会成员同时进入电梯，他们问起你的工作。此刻，你可以漫谈你收集的数据和所做的分析，你也可以给他们一个简洁的结论，告诉他们你的想法和为什么有这个想法。在理想情况下，让你激动不已的想法也会感染股东。当你们共同走出电梯时，股东知道了你所做的工作，他们也会支持你去实现这个想法。
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一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。现在回忆一下之前关于扩张到意大利和德国的假设，把假设转移到核心建议上。我列举了一些利益相关人，以及当我们对其阐述进入欧洲市场的方案时相应的核心建议。
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销售副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，这可以帮助我们创造X百万美元的销售额。”
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