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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 列形结构
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列形结构由核心建议开始，其下是以列形排列的支撑信息。你应该像你在“扑克牌和动物”练习中做的那样，将信息按照类别进行分组，分组的数量即是你核心建议中所包括的功能数量。一个典型的列形结构通常包括2～5组支撑信息，如表5-5所示。
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表5-5
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当你的沟通对象非常熟悉方案的主题，或者不需要你提供所有信息的情况下，你可以采用列形结构，它的适用对象一般是你的直接领导或者是你经常接触的利益相关人。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 选择一个结构
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有时选择结构并不难：你或许知道你的沟通对象没有关于方案的背景知识，这时你就会选择层形结构；又或者你和你的上司讨论过你的想法，他对主题已经了如指掌，这时你就会选择列形结构。但在许多情况下，你并不确定该用哪种结构。你可能不知道你的沟通对象对主题的了解程度，支持程度或反对程度也是未知的。你可能在一个会议中要面对多个利益相关人，他们中有人了解你的主题，有人则知之甚少。在这种情况下，选择合适的结构会变得非常复杂。
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这时，你需要将你的沟通对象分类而且灵活运用两种结构。如果你不清楚你的沟通对象需要列形结构还是层形结构，那么你就以层形结构为开端。在“背景介绍”和“形势变化”的环节时，你要根据他们的反应做调整。如果他们仔细聆听并跟着你的节奏，那么层形结构是合适的。如果他们变得不耐烦，并质问你：“我已经知道这些信息了，为什么你还要再说一次？”那么你应该转换到列形结构，并且用列状信息来支撑核心建议。
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如果你的沟通对象中一部分人需要列形结构而另外一部分人需要层形结构，这时你应该首先考虑会议中的关键决策人。如果有10个人需要层形结构，而两位首要决策人需要列形结构，那么采用后者。采用列形结构，则要求你能让另外10个人在会议前就了解相关背景，这样你的汇报才能变得更为顺畅。
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相反，如果你要说服的关键决策人需要层形结构，而其他人需要列形结构，那么采用前者。虽然这会让其他人感到疑惑，但是如果不让关键的利益相关人了解到基本事实，你的方案就不能得到通过。为了最大限度地减少疑惑，你要让需要列形框架的沟通对象知道你清楚他们熟悉主题，但是你还要从“背景介绍”和“形势变化”出发，因为这样可以保证每个人在做决定时都能基于相同的背景知识。如此，你既认可了他们的了解度，也减少了他们的疑惑。更重要的是，关键决策人也掌握了做出一个好决定需要了解的背景知识。
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你越常使用结构化思维做方案，就会越擅长选择合适的框架，而且重要的是它能够适应沟通对象的需求。选择框架结构前，你要评估沟通对象与主题。你很有可能在一场会议中对某个利益相关人采用列形结构，而在另外一场会议中则对他采用层形结构。这种情况通常是由于利益相关人对第一个主题比较熟悉，而不清楚第二个方案中的内容。框架的结构非常重要，你需要花时间思考清楚你应该用哪种结构，以及为什么用这种结构。这些思考所花的时间并不会被浪费，你策划方案的过程会因此变得更为顺畅。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第六章 搭建框架：将信息结构化
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搭建框架是结构化思维过程中最为重要的一个环节。这一概念并不复杂，然而人们总是将其复杂化。记住，你搭建框架是为了用沟通对象听得懂的方式来证明你的核心建议。当你搭建框架时，你可能会急着汇总所有和你核心建议相关的事实信息，然后把它们组织成你的框架。不要这样做！你的框架应该由核心建议和沟通对象来驱动。
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搭建框架的第一步是找到一块白板，然后在白板顶部画一个框，把你的核心建议写进去。不要简化或省略任何文字——请把整个想法写进去。下一步，定义你的沟通对象。如果你需要对多个利益相关人进行汇报，那么先要确定哪个是你想去影响的首要利益相关人。把利益相关人的姓名写在方框旁边，会一直提醒你方案的结构框架针对的是谁。知道每个人对于问题的了解程度后，你可以确定应该使用层形结构还是列形结构。当然，在一些情况下你需要用这两种结构来组合成一个框架，我会在下一章对此进行进一步的解释。
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当你有了核心建议，框架结构也已经选好，现在就可以把框架画出来了。最简单的建构方法是从上到下。在之后的过程中，我们将从下到上来证明核心建议。首先你要明白核心建议中的主要概念，比如，想象一下你在向财务总监汇报你的方案：“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额。”
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我们需要论证4个观点：
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我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额。
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财务总监熟悉公司业务，也很清楚为什么我们要扩展国际市场。在这种情况下，我们应该使用列形结构。所谓从上到下建构，就是说核心建议要用四列内容来支撑，它们分别是“进入新市场”“增加销售额”“增加利润”以及“增加市场份额”。在每列当中，我们都要涵盖与其相关的论据。在“进入新市场”中，我们可探讨进入意大利和德国需要什么条件。在“增加销售额”中，我们可以讨论进入意大利和德国后将会增加多少销售额。在“增加利润”中，我们可以讨论在意大利的利润率、在德国的利润率，以及在这两个市场中我们可以创造的总体利润。在最后一栏“增加市场份额”中，论据可以包括我们目前在意大利、德国和欧洲的市场份额，以及我们未来在这些市场中的份额。这一初步的结构可参见表6-1。
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列形结构下的每个组成部分都要支撑核心建议，而且每一栏中的要点都与这一栏的主题相关：所有有关销售额的要点都在销售额一栏，所有有关利润的要点都在利润这栏，以此类推。每一个要点都与它们所在栏的主题直接相关，与其他栏的主题也有一定相关性（比如销售额与市场份额相关）。
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框架结构中的这些要点是从哪里得来的？与你的核心建议相同，这些要点也是在结构化思维过程中提出的假设。我们假设他们是用来支持核心建议的最佳信息。当我们进入到过程中的下一步，开始和人们沟通、收集数据及着手分析时，我们会根据新的信息来改动现有信息。现在，他们是我们用于论证方案的起始点。这是我建议使用白板的另外一个原因，每当获得了新信息内容就会有所变化，在白板上可以轻松擦去旧内容、写上新内容。
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