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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 撰写叙述的指导性原则
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撰写明确而有说服力的叙述的能力是可以提高的。你将越多的框架结构转化为内容，做过越多的演示，写过越多的电子邮件，发送过越多的语音信息，实践过越多的商业论证，你就能越快地掌握这个技能。下面这些指导性的原则可以帮助你更快地熟练运用这一技能。
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不要改变框架结构。如果你的结构是合理的，那就不要做任何改变。切记，内容是从结构而来的。你投入时间和想法，用来创建支撑核心建议的结构。为此，你已经评估过你的沟通对象，也知道了他们需要什么样的信息，甚至知道他们需要以什么样的方式、顺序来获得信息。我常目睹有人犯错，他们忽略了自己创造的结构，在添加内容时完全脱离了框架结构。当你从框架结构推进到内容叙述时，你需要认可自己之前投入的时间和精力，让框架结构来驱动内容叙述。
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叙述要简练。你并不是在写小说，所以你的表达应当直接而简单。用简短精练的句子突出与建议最相关的内容，减少会分散注意力的内容。你的阐述清晰易懂，沟通对象才会快速批准你的想法。
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忽略细节。内容本身更接近于大纲——主要观点被次要观点所支撑，次要观点被更细节化的观点所支撑。有些人认为叙述中应该包含所有细节，但这并不是必需的。当你写下内容时，你应该评估每一个你将要纳入论述的要点。如果你的论述将转化为一场演示报告，有一个技巧能帮你判断是否已经用了足够深入的细节要点——当现有的表格和分析可以支撑起一个论点时，就可以停止更深入展开细节了。你可以在报告中加入所有的细节材料，但是在撰写内容时，你无须将方方面面都纳入其中。
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让内容像故事一样具有逻辑性和节奏感，意味着你又完成了结构化思维过程的一个步骤。框架结构决定了内容的最初版本，论述的逻辑将会被带入最终的沟通环节。沟通对象的视角将影响其对方案的解读方式，所以你要用叙述为沟通对象建立起你希望他们拥有的视角。著名的商业领袖李·艾柯卡说：“你拥有绝妙的想法，却无法传播它们，那么你的想法就毫无用处。”而你的叙述内容就是传播想法的工具，它能让你的想法更快、更清晰地传播。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第九章 整合观点：探寻关键问题的答案
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至此，你一直在独立工作或与你的小团队一起，你还不知道外界对你的想法所持的观点。完成初稿后，你自己觉得还不错——不过在别人眼中，它可能并没有那么好。此前，你只是在脑海中审视自己的想法，没有将其落实到纸上。当你把想法分享给他人时，对方缺少相关背景信息，你的表述就可能无法说服他们，或者会让他们感到困惑，而这都因为信息的不对称。
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与此类似，你与你的利益相关人之间也存在着信息不对称，但你自己并未留意到。他们可能会在你的结论中提出疑问，或者他们根本不相信你的假设。在整合观点的过程中，你需要发现这些不对称的信息点和争论点，并在内容中添加新的事实信息。
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为此，你需要和那些能扩展你思路的人分享你的内容。备选人应当包含那些做最终决定的利益相关人——不论他们的态度是赞成还是反对。当你分享自己的内容时，你不仅丰富了内容，也让人们更熟悉你的建议和支持建议的事实论据。在最终版本确定前，通过判断利益相关人关心的问题，你能够在方案中评估和满足这些需求。这将会帮你在方案获批的过程中消除许多障碍。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 征求意见时的指导性原则
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同利益相关人的沟通将会非常有挑战性。在开始与之对话前，你应该将自己置身于正确的思维框架中，因为这对会话的成功与否至关重要。在面对这些挑战时，你可以遵循以下行动原则：
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这只是一个初步的方案。在初期的交流中，你没有数据来佐证想法，这会令利益相关人感到不安。他们还不习惯在最终会议前看到一个建议，他们可能也不习惯看到一个以假设驱动的建议。你需要帮助他们摆脱没有数据的不安，你要向其告知当下的工作情况。你要让他们知道这个想法处于什么阶段，也让他们给你一些反馈。比如，你可以说：“我想跟你分享一些初步想法，听听你的意见。这只是一个初步的假设，我还没有做什么分析。我想知道我的想法是不是回答了正确的问题。”这样问，你就让他们了解到，对于他们期待的信息，你已经掌握了哪些，还有哪些尚未掌握。也就是说，你引导他们来向你提供帮助。
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没有验证想法是正确的之前就将其分享给他人，这必定会让你感到不适，然而你需要克服这种不适感。让利益相关人知道你的工作进度，有助于他们校准对完整度和准确度的期待值。当你把想法还处在尚未做分析的初级阶段这一状况告诉他人时，他们就已经降低了期待值，也就不会对你的想法要求太过严苛。你要提醒自己，你在这一阶段并不是前来争取他们同意的。你是为了在展开分析前来获取他们的观点，丰富自己的建议。这么想可以帮助你减少在早期阶段的压力。
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思考谁是利益相关人。典型的意见聚合过程是垂直的：先和团队成员讨论，然后是你们的上司，进而是上司的上司，最后才是决策者。这些人都会为你的内容提供有意义的信息，他们就是你需要为方案通过而赢得支持的利益相关人。我建议你全面地思考一下利益相关人都包括谁，思考一下哪些人会影响你的工作，然后探求他们的想法。很多时候，方案的失败并不是因为遭到了直接反对，而是因为利益相关人从你始料未及的角度来看待表述内容，会觉得不合理，进而导致整个方案无法得到通过。如果你能从更广泛的角度思考问题，并努力获得对方案有影响力的人的支持，你就能减少方案夭折的可能性。
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方案的内容会有所变化。我从未见过在整合意见过程中，未曾发生改变的内容。在获得反馈意见后，你很可能仍然不想修改方案，但你需要尽量避免这样故步自封的想法。当然，做比说难。在你为核心建议、框架结构以及叙述内容付出了那么多的努力之后，你很难接受让你修改方案的建议。这就好像你为整栋房子搭建好了框架，却有人让你重新规划布置方案，因为目前的效果不符合购买者心意。你可能会感到付出的所有努力都白费了，因为你现在要彻底返工。若是你在搭建框架的阶段没有得到这一反馈，事情会变成什么样？若是你已经建好了房子、砌起了墙、铺好地毯、粉刷好墙壁、摆好家具，然后购买者过来告诉你：“这不是我想要的！我想要的房子是……”相比于此，只重新搭建框架看起来并不那么痛苦，不是吗？现在你所面对的，如果不是重组白板上的框架和一页大纲，而是重新构建整个报告，而此前你还花了几十个小时做分析并得出了结果，你更倾向于哪种选择？显然第一种情况比第二种情况要花费的时间更少。所以，在初始阶段，你需要以开放的心态接受改变。
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反馈可以改进你的内容。当他人对你的想法给予新思路和新想法时，你应当以开放的态度去接受。你的核心建议、结构和叙事对你而言完美无瑕，但他人也有别的方法来解决问题，可能比你的方法更好，所以如果不听取他人的建议将会对你很不利。他们可能会知道为了让你的计划得以实施，你应当如何绕开障碍。他们提供的碎片信息会令你的方案更有说服力，他们的想法能让建议的可执行性更强。而且，如果他们不在乎你的想法，就不会从紧张的日程中抽身来提供这些信息。
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你有执笔权。你不能因为有人建议你修改方案就遵从照做，记住，你有接受或拒绝建议的选择权。你必须对最终方案满意才行。如果你认为某些建议很中肯，你可以接受它；但如果你认为某些建议与方案关联不大，你也可以忽略它。不过，人们之所以会提出这个建议，是因为他们认为它很重要。如果你决定拒绝一项建议，你需要准备好解释为什么最终方案没有将其包含进去。
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有一种例外情况，如果别人拥有执笔权，你会发现自己需要说服对方。通常会在你和你的上司或者其他高级利益相关人之间出现这种情况。这时，最终展示方案的人，需要决定哪些内容应该被纳入，哪些应该排除在外。毕竟他们才是最终来汇报方案的人，他们需要对自己的方案中的内容感到满意。如果他们告诉你在方案中加入一些你认为没必要的信息，你需要理智客观地向他们解释原因，同时尊重他们的最终决定。
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