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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第九章 整合观点：探寻关键问题的答案
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至此，你一直在独立工作或与你的小团队一起，你还不知道外界对你的想法所持的观点。完成初稿后，你自己觉得还不错——不过在别人眼中，它可能并没有那么好。此前，你只是在脑海中审视自己的想法，没有将其落实到纸上。当你把想法分享给他人时，对方缺少相关背景信息，你的表述就可能无法说服他们，或者会让他们感到困惑，而这都因为信息的不对称。
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与此类似，你与你的利益相关人之间也存在着信息不对称，但你自己并未留意到。他们可能会在你的结论中提出疑问，或者他们根本不相信你的假设。在整合观点的过程中，你需要发现这些不对称的信息点和争论点，并在内容中添加新的事实信息。
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为此，你需要和那些能扩展你思路的人分享你的内容。备选人应当包含那些做最终决定的利益相关人——不论他们的态度是赞成还是反对。当你分享自己的内容时，你不仅丰富了内容，也让人们更熟悉你的建议和支持建议的事实论据。在最终版本确定前，通过判断利益相关人关心的问题，你能够在方案中评估和满足这些需求。这将会帮你在方案获批的过程中消除许多障碍。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 征求意见时的指导性原则
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同利益相关人的沟通将会非常有挑战性。在开始与之对话前，你应该将自己置身于正确的思维框架中，因为这对会话的成功与否至关重要。在面对这些挑战时，你可以遵循以下行动原则：
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这只是一个初步的方案。在初期的交流中，你没有数据来佐证想法，这会令利益相关人感到不安。他们还不习惯在最终会议前看到一个建议，他们可能也不习惯看到一个以假设驱动的建议。你需要帮助他们摆脱没有数据的不安，你要向其告知当下的工作情况。你要让他们知道这个想法处于什么阶段，也让他们给你一些反馈。比如，你可以说：“我想跟你分享一些初步想法，听听你的意见。这只是一个初步的假设，我还没有做什么分析。我想知道我的想法是不是回答了正确的问题。”这样问，你就让他们了解到，对于他们期待的信息，你已经掌握了哪些，还有哪些尚未掌握。也就是说，你引导他们来向你提供帮助。
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没有验证想法是正确的之前就将其分享给他人，这必定会让你感到不适，然而你需要克服这种不适感。让利益相关人知道你的工作进度，有助于他们校准对完整度和准确度的期待值。当你把想法还处在尚未做分析的初级阶段这一状况告诉他人时，他们就已经降低了期待值，也就不会对你的想法要求太过严苛。你要提醒自己，你在这一阶段并不是前来争取他们同意的。你是为了在展开分析前来获取他们的观点，丰富自己的建议。这么想可以帮助你减少在早期阶段的压力。
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思考谁是利益相关人。典型的意见聚合过程是垂直的：先和团队成员讨论，然后是你们的上司，进而是上司的上司，最后才是决策者。这些人都会为你的内容提供有意义的信息，他们就是你需要为方案通过而赢得支持的利益相关人。我建议你全面地思考一下利益相关人都包括谁，思考一下哪些人会影响你的工作，然后探求他们的想法。很多时候，方案的失败并不是因为遭到了直接反对，而是因为利益相关人从你始料未及的角度来看待表述内容，会觉得不合理，进而导致整个方案无法得到通过。如果你能从更广泛的角度思考问题，并努力获得对方案有影响力的人的支持，你就能减少方案夭折的可能性。
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方案的内容会有所变化。我从未见过在整合意见过程中，未曾发生改变的内容。在获得反馈意见后，你很可能仍然不想修改方案，但你需要尽量避免这样故步自封的想法。当然，做比说难。在你为核心建议、框架结构以及叙述内容付出了那么多的努力之后，你很难接受让你修改方案的建议。这就好像你为整栋房子搭建好了框架，却有人让你重新规划布置方案，因为目前的效果不符合购买者心意。你可能会感到付出的所有努力都白费了，因为你现在要彻底返工。若是你在搭建框架的阶段没有得到这一反馈，事情会变成什么样？若是你已经建好了房子、砌起了墙、铺好地毯、粉刷好墙壁、摆好家具，然后购买者过来告诉你：“这不是我想要的！我想要的房子是……”相比于此，只重新搭建框架看起来并不那么痛苦，不是吗？现在你所面对的，如果不是重组白板上的框架和一页大纲，而是重新构建整个报告，而此前你还花了几十个小时做分析并得出了结果，你更倾向于哪种选择？显然第一种情况比第二种情况要花费的时间更少。所以，在初始阶段，你需要以开放的心态接受改变。
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反馈可以改进你的内容。当他人对你的想法给予新思路和新想法时，你应当以开放的态度去接受。你的核心建议、结构和叙事对你而言完美无瑕，但他人也有别的方法来解决问题，可能比你的方法更好，所以如果不听取他人的建议将会对你很不利。他们可能会知道为了让你的计划得以实施，你应当如何绕开障碍。他们提供的碎片信息会令你的方案更有说服力，他们的想法能让建议的可执行性更强。而且，如果他们不在乎你的想法，就不会从紧张的日程中抽身来提供这些信息。
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你有执笔权。你不能因为有人建议你修改方案就遵从照做，记住，你有接受或拒绝建议的选择权。你必须对最终方案满意才行。如果你认为某些建议很中肯，你可以接受它；但如果你认为某些建议与方案关联不大，你也可以忽略它。不过，人们之所以会提出这个建议，是因为他们认为它很重要。如果你决定拒绝一项建议，你需要准备好解释为什么最终方案没有将其包含进去。
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有一种例外情况，如果别人拥有执笔权，你会发现自己需要说服对方。通常会在你和你的上司或者其他高级利益相关人之间出现这种情况。这时，最终展示方案的人，需要决定哪些内容应该被纳入，哪些应该排除在外。毕竟他们才是最终来汇报方案的人，他们需要对自己的方案中的内容感到满意。如果他们告诉你在方案中加入一些你认为没必要的信息，你需要理智客观地向他们解释原因，同时尊重他们的最终决定。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 谁会影响你的方案？
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在开始讨论前，你需要建立一个完备的利益相关人列表。确定谁会影响你的建议，谁可能会成为利益相关人。要包括所有相关部门，比如运营部、人力资源部、财务部、IT部、法务部、监管部、销售部、市场部以及其他职能部门。可能你还需要把消费者纳入考虑范畴，但最重要的是，要把常常和你意见不合的人也包括进来。有这些部门及个人的参与，你就可以获得不同角度的意见。
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运营部可以告诉你这一想法对前端业务的影响。他们会告诉你建议本身会帮助还是阻碍日常运营。运营团队能确定培训前端人员的预算，指出你的建议会带来的连带影响，他们可能也会告诉你，你没有考虑到建议对系统或流程上的影响。在绝大多数情况下，你的想法会由运营团队来执行，所以他们的支持是决定你的建议成功与否的重要因素。
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人力资源部能让你得知方案是否会带来不必要的人员问题。他们能够指出建议在执行过程中是否会涉及雇佣或解雇人员，也能够确定人员变动出现的时间点及涉及的费用。人力资源部能够告知你，你的想法对补偿金和奖金的影响，还能确定劳动力法规对执行你的想法可能会造成的阻碍。这些都是人力资源部在知道你的想法后才能意识到的，不将他们的想法纳入建议中将会增加方案的风险。
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财务部管控预算，它会对方案的财务部分做出评估。你可能有一个非常好的想法，然而你并没有预算来实现它，那么这个想法从商业角度看便没有价值。你应当首先知道资金是否充足，如果资金不足，你可以着手寻找批准预算的方法，或者暂停这个想法，转而考虑其他方案。财务部门能够审核你将要执行的分析，你需要保证他们对你的分析模型及其严谨度都很满意。在之后的步骤中，你还将再与财务部门探讨，那时他们将审核你的分析结果，你应该将他们的意见纳入到结论当中。
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IT部知道执行你的想法需要匹配的系统，掌握着分析中需要的数据。IT部门清楚目前项目的优先级，也知道你的建议与之前通过的方案的相似度。你可以从之前的项目中吸取经验，更快速地完善你的想法。如果你的方案对现有系统来说具有挑战性，IT部会告诉从他们的角度如何看待这一问题，以及如何摆脱系统对你的方案的限制，并且知道实施计划的时间表。
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法务部能指出落实想法时涉及的法律事务。我曾目睹过一些方案因为没有咨询法务部门的建议而失败。在终审会议上，方案策划人刚说出想法，就被在场的律师告知该行为会违反法律。不用说，这一方案没有得到通过，而这个人也因此显得愚昧。在着手分析数据前，你应该先咨询法务团队的意见，了解到哪些法律规定可能会影响到方案的执行。
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销售和市场部能告诉你顾客对此前类似想法的反应，你可以借鉴以往的经验来进行预判。如果你的提议能够对销售产生积极影响，那么销售和市场部会推动你的方案获批。而且他们有丰富的客户调查资源，你可以与其合作，而非从头开始做分析。基于已有的内容来做分析，才是最高效的工作方法。
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