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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805358]
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拉姆斯菲尔德所说的“未知的未知”
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经过上一节的“便利店例题”，本节将针对“未知的未知”这一“连不知道都不知道”的领域，重新思考它与“知（识）”的相对关系。
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说起“无知、未知”，有一段话值得注意。2002年2月12日，时任美国国防部长的唐纳德·拉姆斯菲尔德在记者会上被问及“伊拉克政府向持有大规模杀伤性武器的恐怖分子提供援助一说有何证据”时，他给出了闻名全美的回答：
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首先存在知道自己知道的“已知的已知”（known knowns），然后存在知道自己不知道的“已知的未知”（known unknowns），另外还存在不知道自己不知道的“未知的未知”（unknown unknowns）。
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（There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns-the ones we don’t know we don’ t know.）
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这里尤其值得注意的是，未知被分成了两类，在“已知的未知”外侧还存在“未知的未知”（图1-2）。这使我们重新意识到一件理所应当的事——关注“连不知道都不知道”的领域，是开拓知的世界的第一步。
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图1-2 拉姆斯菲尔德所说的已知和未知的三个分类
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无论个人还是企业等组织，通常存在一种误解和盲信，那就是以为“第二个环”的内侧——“已知的未知”和“已知的已知”就是“整个世界”。人们很容易忘记一个至理：人类的未知远超（足有天文学上的差距）已知。
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正如图1-3所示，从内向外的第一、第二个环，其实只是我们所处世界的一小部分（如同宇宙空间中的地球）。可以说，深刻地认识到这一点是发现问题的基本前提。为了便于表现，“第三个环”也用线画了出来，但它实际上应该是无限的，是不停膨胀着的，完全可以代表“宇宙的尽头”。
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图1-3 “三个环”的相关误解和实际形态
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这种体验与“便利店的引导练习题”类似。“便利店里不出售的东西”其实存在无限的可能性，但我们会在不知不觉间被“世上出售的东西”这一“知道不出售”的领域束缚，至于其外侧那无限大的领域，则甚至连想都想不到。
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除此之外还有不少这样的例子。后文还会提到，我们会被这个“外侧的环”以各种形态“包围在内”，很难发现其存在。这也恰恰关系到“无知之知”的重要性。
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例如在风险管理的世界里，人们会设想可能发生的风险并思考相应的处理办法。但实际上，作为风险而被认识到的风险（可能发生哪些事）已然属于“已知的未知”，而真正应该考虑的是“甚至无法设想的事”，也就是“未知的未知”。“出乎预料”这个词有两层含义，一是“未知的未知必然存在，所以就算知道也无计可施”；二是对于“未知的未知”这一领域毫无预料。对于风险管理而言，后者是很糟糕的状况，正是“对于未知的未知连想都没想过”的典型。
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举个例子，比如用互联网检索引擎搜索信息。我们往往会陷入一种错觉，以为任何未知的信息都能搜索出来，但实际上，当你想到要输入“关键字”的一瞬间，搜索出来的结果就必然无法脱离“知道自己不知道”这一领域，而真正的“连不知道都不知道”，则处在其外侧无限扩展的“连关键字也想不出来”的领域。
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805359]
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“常识”是位于“已知的未知”外侧的墙
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再把“三个领域”扩展到商业顾客的范围来看。既有顾客处于最内侧的环里；被视为现有市场的对象顾客——“知道有可能购买，还没买”的顾客处于第二个环里；目前甚至还没被设想为顾客的人，即所谓的“未创造”的顾客，处于第三个环里。
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德鲁克曾经说过：“商业就是创造顾客。”身处稳定业界的人，总是容易张口闭口“有或没有市场”，这恰恰体现了局限于“第二个环”内侧的思路。可以说，德鲁克的那句话直截了当地呈示了一种精神，就是要着眼于第二个环的外侧。
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世间所谓的“常识”也正是如此。可以说，位于“已知的未知”外侧的墙，其名即为常识。在这种情况下，世间“非常识的”行为和现象自然并非不可见，但就算能亲眼见到“事实”，人们仍会建起一堵名为“常识”的隐形之墙，并在墙上安装过滤器，把墙外侧的“非常识的”领域排斥在外，认为那不值得思考。也就是说，即使亲眼能见，也认识不到其存在。
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世间所谓的常识，终归是虚幻的东西，会因时间、场合、地点而改变。昨天的常识可能变成明天的非常识，这个业界的常识可能是那个业界的非常识。依着固守常识的事物观，反而看不见重要的东西。也就是说，我们不仅会陷入无知的状态，更会陷入没意识到自己正处于这种状态的“无知的无知”的状态。
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举个身边常见的例子，比如在职场上，上司叫下属“拿出更有新意的创意！”可一旦下属提出“真正有新意”的创意，上司无非会给出“其他公司也在做这个方案吧？”“这个构想为时尚早”之类的评价。这其中的结构，也可用上述的“三个环”来加以说明。
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上司所说的“有新意”，根本没脱出“第一个环的外侧，第二个环的内侧”这一领域，而且恐怕连上司本人也没意识到这个结构的存在。下属提出的创意，却处在（对于上司而言）“第二个环的外侧”。突然“有新意”到如此程度的创意，往往会遭到上司的否定。
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