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5.4 寻找对策的要点② 原因不一定接近结果
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克里斯滕森教授的启示
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第二个要点是，保持不囿于眼前表象的姿态。系统动力学中有“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”的思考方法。这在探寻支点时需要时刻铭记于心。
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当企业很久没有革新时，你也许会认为扩充公司的研发部门就可以很快看到成果。但这只是基于“现在、这里”的想法。
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无论何时何地、何种情景，以新的事物替代旧有的事物都是相当有风险的。一不小心就会遭到惧怕新事物的原有组织的抵触，使新的萌芽被扼杀，从而让改革难以顺利进行。
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这种情况下，脱离公司的大部队，以小团队的形式专注于技术革新也许更接近正确的解决方案。这可以说是“之后、别处”的想法。边缘地带孕育的革新也可能在将来拯救公司，甚至拯救集团。这个想法正体现了上文所述的“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”。不过这并不是我原创的，而是哈佛大学的克莱顿·克里斯滕森教授的理论。
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举个简单的例子，“销售额下降”→“努力提升销售额”的思维就属于因果倒置，因为“销售额下降”可能不是销售而是人事的问题，也可能与现任领导无关，而是上任领导遗留下来的问题。
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思考时要时刻保持警惕，记住问题与其解答在时间或者空间上并非一定彼此相邻。
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5.5 寻找对策的要点③ 将思考范围扩展到受影响的方方面面
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不局限于小范围内思考
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第三个要点是扩展现在的“思考范围”，不断地问自己是否考虑到了所有可能有影响的因素。
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换言之,在思考问题时,必须努力把思考范围扩展到一切有可能对问题造成影响的边边角角。“思考涉及的范围”=“影响存在的范围”，这两者范围一致是最理想的。
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否则，自己完全没考虑过的要素也可能对问题造成很大影响，此时唯有窘迫地申辩：“那是预想之外的……”
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思考范围的扩展不仅意味着能想到的对策增多，还大大增加了发现解决方案的机会。
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优秀的面试官以何标准选人
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若招聘新人咨询员的面试官思考范围较广，对面试者的认知就会比较全面，最终得到的结论的准确度也更高。
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当然，针对“我们公司是否录用 A 先生”这一问题，A 先生是否有成为咨询员的能力也十分重要，但这绝不是唯一的评判标准，而只是应该考虑的要素之一。
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以下要素也会影响 A 先生入职后的表现。
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•我们的企业文化与 A 先生的性格是否相符
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•我们公司能否为 A 先生提供足够的发展空间
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•进入我们公司对 A 先生的职业生涯是否有益
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•A 先生的家人怎么看待他离开现在就职的大型企业，进入我们公司这种严谨的专业领域
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•A 先生的工作方式是否适合我们的顾客
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•现在公司内的职员如何看待录用 A 先生担任这个职位
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