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1701810280 麻省理工深度思考法:从模型及动力机制来思考现象 [:1701808537]
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1701810282 麻省理工深度思考法:从模型及动力机制来思考现象
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1701810284 第 6 章 深度思考的步骤④行动,从实践中获取反馈
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1701810286 ——实践的重要性
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1701810288 麻省理工深度思考法:从模型及动力机制来思考现象 [:1701808538]
1701810289 6.1 从实践中得到的反馈可以提高思考精确度
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1701810291 反复进行步骤①至步骤③
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1701810293 通过深度思考寻找治本疗法并不是轻巧快速就能得到的,而是需要缜密的思考以及对模型与动力机制的探索。在这个过程中必须数次反复步骤①至步骤③,对思考进行锤炼,因此对理性的忍耐力有很高的要求。
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1701810295 事物构成复杂、难以摸清头绪时难免会让人产生坏情绪,能够忍受并继续思考的能力是非常重要的。最可怕的是总担忧自己能否真的理解掌握,从而被内心的不安击败,最终导致思考停止。
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1701810297 如果经过深入思考找到了支点(改变模型的小关键),就应该尝试描述给他人,这种输出的姿态可以使自己的思考大大地向前迈进。
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1701810299 如果不指定由谁负责,也不规定完成期限,工作就会越拖越久。而一旦决定并约定好发表结论的时间,就不得不为此拼命深入思考。
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1701810301 当我感到自己拖拉时,一般会先定好访问客户的时间或者提交报告的期限。这样为了与客户会谈或者在截止日期前准时提交报告,我就不得不努力思考了。
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1701810303 要输出,首先要输入,也就是要思考。这是提升思维能力的基本循环。
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1701810305 全面准备,付诸实践
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1701810307 最后要进行的步骤④,就是付诸实践。原本将步骤①到步骤③全部清晰正确地执行并得到结果就足够了,但这只是理想状态。进行实际验证,从实践获得反馈并加以学习利用是必不可少的。
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1701810309 有人说“没有经历何谈思考”,也有人断言人类唯一的成长机会就是从失败或成功的经历中学习。可以说反馈就是如此重要。
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1701810311 举个大部分人都体会过的事例。
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1701810313 第一次拥有下属时,不论是谁都会想努力做个好领导,善解人意、体贴下属、具有表率作用,并且期待出现彼此信任加深、团队团结一致的正循环。
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1701810315 但在这种设想的模型付诸实践后,往往会出现预想外的结果,使团队力量难以充分发挥。渐渐地,大家意识到下属期望的并不仅仅是简单的工作环境和亲切的上司,他们更多追求的是个人的成长,以及为公司与客户做出贡献的切实感受。毕竟不论什么人都希望被周围的人认可,希望做一些有意义、有价值的事情。
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1701810317 考虑到这些就该明白,领导的一言一行固然重要,但更重要的是作为领导的目标是什么。与其说下属是追随着领导,不如说是追随着领导的目标。大部分人都是在平日的管理工作中,把想法付诸行动并获得现实反馈之后才注意到这一点的。
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1701810319 思考出模型及动力机制后,通过实际行动来验证其精确度,并在获得反馈后对其加以提升,这就是实现深度思考的方法。
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1701810322 6.2 改变模型来解决问题
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1701810324 深度思考法的复习
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1701810326 前面介绍了深度思考法的顺序,即从步骤①到步骤④,用以解决问题。现在再来复习一下,依次是
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1701810328 步骤① 建立模型
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