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公司治理的改变
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有一点我可以肯定，就是15年后，公司的治理方式会和现在大不一样。我敢这么肯定，是因为我在企业的股东结构中看到了根本变化，而这种情形必然会与公司治理一脉相承。
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今天，财务指标已成为决定股东利益的最终考量，在发达国家尤其如此。举例而言，美国人口正在逐渐老化，因此，担心未来财力来源的人会越来越多，这更加剧了对养老基金的重视：养老基金的投资方式、投资种类等就会成为重要的问题，并影响企业的股东结构和关键要点。所以，我认为，机构投资人成为决定性的股东已是一个不争的事实。
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这对公司治理意味着什么？对首席执行官又意味着什么呢？未来，公司会面临的一个重大挑战，就是对这些新股东的教育问题。我曾经说过，很多新股东都是做金融出身。我曾是一个证券分析师，以我的经验，要让一个做金融的人了解企业运作，几乎是不可能的事。我不是开玩笑，做金融的人不必在两种经常对立的因素间谋取平衡，不必处理短期还是长期、延续还是变化、改善今天还是创造明天之类的对立问题。而企业的领导者却在每天斟酌这些问题，知道其中包含了多少挣扎和斗争。做金融的人很难理解这一点。当然这些新股东也有他们自己要处理的问题和压力，美国养老金制度及公司利润的增长，只是其中的部分问题而已。
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未来首席执行官最重要的工作之一，是思考自己的企业与新股东之间的关系，并在两者之间谋求一个合理的平衡点。一个对谋求企业平衡点富有经验的管理者，通常会对他们要做的事情，有一种非常好的感觉——即使这些工作十分艰巨，即使他们有可能会出错。最严重的错误莫过于设法回避公司治理的问题，我知道有很多人都设法逃避这个问题，他们躲在错误的护身符之后，也就是躲在“我们是为了股东的短期利益在经营这个公司”的说法之后。
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我认为这种情况应该结束了，今天的公司领导者必须接受一个事实——昨天道琼斯工业指数表现的股东利益，并不是他们经营公司的宗旨。未来15年里，需要直面和改变的问题不仅仅是公司治理，还包括相关的观念和手段，也不仅仅是美国面对以上的问题。今天，没有任何国家可以宣称，自己在公司治理方面已经取得成功。德国的公司治理不见得高明，日本的公司治理也不见得奏效，如今世界各国的股东结构都出现了根本性的、激烈的和持久的变化。
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很多管理者已经开始处理公司治理问题，他们发现这并不容易，但也不是无法完成的任务。而还没有面对这个问题的管理者，会在未来10年中发现，他们只能面对这个挑战，别无其他选择。
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下一个社会的管理（珍藏版） 处理信息的新方法
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我们无数次听过这种说法，我们生活在信息革命之中，的确如此。40年前，电脑刚刚诞生的时候，大部分人认为它只是速度非常快的计算器。很少有人将电脑当回事，将它看成是信息处理的一种新方法。但是，现在我们相信，再过二三十年，它会改变我们经营企业的方式。
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但是到目前为止，除了军方之外，我们处理信息的新能力对我们经营企业的方式，几乎没有任何影响。而所谓的重大影响，其实只表现在我们运作的方法有所改变。
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举两个例子，我的孙子刚实习完，他是学建筑的。他最近拿一种软件给我看，他用这种软件来完成自己的毕业论文，也就是为一家大型建筑公司做一个项目，这家公司正在投标为一个新监狱设计取暖、灯光和水电工程。孙子拿给我看的软件，可以瞬间做完过去要好几百人做的工作。同时，在医学院里，虚拟实境的技术（virtual reality presentations）为外科医师的训练提供了全新且有效的方法。过去，年轻的外科医学院学生要到他们成为住院医师的最后一年，才能进入手术室观摩手术。在此之前，他们只能看到手术者的后背。而今天的外科医学院学生可以靠虚拟实境技术进行训练，而不会危及病人，这一点非常重要。
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对企业界来说，信息科技所造成的影响也是很显著的。但是到目前为止，影响只表现在公司硬件设施中，却没有表现在对战略和创新之类无形因素的影响上。因此，对首席执行官而言，处理信息的新方法对他如何做决策的影响甚微。这种情形将来必须要改变。
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我们以大多数首席执行官都熟悉的两个职位为例。今天每家公司都有首席财务官，公司整个会计部门要向他汇报，这是我们最古老的信息系统。在很多方面，会计都已经过时，但企业仍旧还使用它，因为这是他们了解和熟悉的东西。同样地，很多公司都有一位首席信息官，负责管理信息系统，这通常是一套极为昂贵的电脑系统。
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但这两位主管没有一个懂得什么是信息，他们只知道数据。而在15年后，这两位主管都接受一个人管理，两种工作也会不同。会计自20世纪20年代以来已经出现了很多实质性的变化：出现了作业会计以及经济链会计（economic-chain accounting）等。我们正在改变基本的数据记录方式，以便适应目前的经济现状——一些设立会计学时根本没有遇到过的状况。同时，我们正在设法将会计与我们的数据处理能力合二为一，于是你会拥有一套看起来完全不同的信息系统，而这套系统并不能提供首席执行官最迫切需要的信息，即与企业外部状况有关的信息。
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在我的职业生涯中，犯过的最大错误之一，就是在1945年左右发明了“利润中心”这个名词。其实，企业内部只有成本中心，唯一的利润中心是支票没有被银行退票的顾客。我们对外界了解得少之又少。即使你的公司是某个产业中的领头羊，大部分购买该产品或服务的人，也并不是你的客户。举例而言，如果你占有30%的市场，你就算是产业巨人了，但这同时也表明，70%的顾客并不购买你的产品或服务，而我们对他们一无所知。
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这些“非顾客”特别重要，因为他们代表一种信息来源，是帮助你评估影响你产业变化的尺度。为什么会这样呢？如果你看看过去40年内重要的产业变化，就会发现所有变化都是在现有市场、产品或科技以外发生的，无论从事哪一行，高管人员都必须将精力花在研究公司以外的地方。毋庸置疑，要认识非顾客并不容易，但这是你扩大知识的唯一方法。我知道一家在日本极为成功的企业，他们主张在与日本人接触之前，得先好好研究日本历史。身为美国人，我们极为幸运，因为我们拥有多元文化，我们应该好好利用这个优势。
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在19世纪，你可以很自然地认为不同的产业会孕育出不同的技术，而且这些不同的产业技术，永远不会有融合的那一天。从1869年的德国西门子公司实验室建立开始，这个假设是所有产业大型实验室创立的前提。但它现在已经行不通了，现在科技时时刻刻都会融合，实验室的生产力不再是成功的前提保障。过去30年里，贝尔实验室的生产力比历史上任何时候都高，但是成效如何？这段时间里，有多少重大的科技突破，是从那里出来的呢？
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毫无疑问，企业必须了解自己势力范围之外发生的事情，但是到目前为止，几乎没有任何这方面的信息，即使有，也顶多是趣闻轶事。我们才刚刚开始学习如何量化这类信息，到现在为止，每次有人宣称做到上述这点，我就知道这个人是自不量力。
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下一个社会的管理（珍藏版） 命令与控制
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与这一点密切相关的还有一个因素，就是能以传统方式完成的工作越来越少。过去，公司（尤其是大公司）会设法在自己明确的势力范围内，控制自己需要的一切，完成所有任务。我对这种变化不一定感到高兴：现在大家大谈消除命令和控制，没有了命令和控制，用什么取而代之？但是我们看到，越来越多的公司跟承包商和临时人员合作，合资企业的数目增加，外包业务成长，各种各样的联系都在增加。为一家公司工作的人，很可能不是该公司的员工，我听过这样一个预测：在未来的几年内，为组织工作的人中，包括为政府工作的人在内，不隶属于组织的员工人数会远远超过隶属于组织的员工人数。
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专家以及管理顾问的爆炸性成长是出现这种情况的一个征兆。我曾经答应为《哈佛商业评论》写一篇关于管理顾问的文章，一本用户指南（首席执行官迫切需要这样的东西），可是我写不出来。外面发生的事情实在太多了，在我看来，这种现象代表我们需要投入的因素中，有越来越多不是来自我们所能控制的人员或组织，而是来自跟我们只是有某种关系的人员或组织，他们是伙伴，是我们不能命令的人。
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