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四大创业陷阱
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新企业开创的初期满怀雄心壮志，这些企业一般在前一两年表现极为优异，然后突然陷入严重困境，就算今后它们能够生存下去，也会留下永久难以磨灭的创伤。那么，创业者有什么常犯但其实又可以避免的错误呢？
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有四点是新创企业常犯的错误，我将这些错误归结为创业的四大陷阱，其实这四个错误都是可以预见、可以避免的。
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第一个问题是，新企业一旦发现自己的新产品或服务并没有在自己想象的地方获得成功，而是在完全不同的市场中获得成功时，就必须接受现实。很多企业之所以最后破产，是因为企业创办人固执地认为自己比市场还了解市场。
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这样说来，创业者其实已经成功了，但是自己却并不自知？
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不，比这个还糟糕：他根本就是排斥成功。你需要例子吗？有成千上万个例子，其中最著名的发生在一百多年前。
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有一个叫约翰·韦斯利·海厄特的人发明了滚珠轴承，他认定这种东西最适合用在铁路货运列车的车轴上。当时铁路传统的做法是将浸了油的破布塞在车轮里，以减小摩擦，它们习惯了使用破布条子，根本不准备进行如此巨大的变革。海厄特没能说服铁路使用新产品，他破产了。
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后来，创立通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆在19世纪90年代中期以优异成绩毕业于麻省理工学院后，要求父亲替他买下了海厄特已经破产的公司。斯隆和海厄特不同，他乐于将新产品的用途扩大，结果滚珠轴承在汽车上的使用效果非常理想，那时汽车才刚在市场上出现。两年后，斯隆的生意蒸蒸日上。而此后的20年间，亨利·福特一直是他最大的客户。
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真是个好例子！但是拒绝成功真的这么常见吗？
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我要说的是，大多数成功的新发明或新产品不会像产品设计当初想的那样在既定的市场里获得成功。这是我一而再、再而三看到的事情。新古柯硷是德国化学家阿尔弗雷德·艾因霍恩在1905年发明的，原先是计划用在大手术中，但它并不适用，倒是牙科医师更喜欢使用这个产品。这位发明家却设法阻止这种使用，因为他不希望这个产品被用在钻牙这么“平凡的用途”上。艾因霍恩一直到死都在世界各地奔走，宣传新古柯硷用做手术麻醉剂的好处。
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还有一个最近的例子。我知道有家公司的创办人，设计了一种能提高医院运营效率的软件，他绝对肯定每家医院都需要这种软件。但医院告诉他，医院的组织架构与他想象的不同，结果他连一套都卖不出去。之后由于一次意外的巧合，一个小城市突然发现这软件正好是他们需要的东西，于是订单开始从全国各地的中型城市蜂拥而来，而他却拒绝了这些订单。
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创业者为什么拒绝意外的成功？
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因为这点不在他们的计划之内，创业者认为自己完全掌控大局，这就要讲到我们所说的第二个陷阱：创业者认为，在新企业中，利润最重要，但其实，利润是第二重要的事情，现金流量才是最重要的。
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一个成长的躯体需要营养，一个正在成长的企业则需要很多现金。你必须不断投资，才能保持损益平衡，这是原先早就该预料到的，现金周转不灵的情况根本就是可以避免的。企业创办人来见我时，总是告诉我他们的业务进展得多么顺利，而我只告诉他们，现在应该为下一次筹资做准备。光是这样，我就不知道救了多少家新企业。你如果有半年到一年的时间来安排融资，通常一定会得到融资，而且条件甚优。
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为什么创业者这么不容易理解现金流量的观念？
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不只是他们不理解，沃伦·巴菲特曾说过，如果他想知道一家公司表现如何，他不会听证券分析师的话，因为证券分析师只会讨论无关紧要的“利润”；他只会听银行信用分析师的话，因为银行信用分析师重视现金流量。我收到的股市时讯杂志中，还没有看到有哪本杂志，讨论新企业的资金流动性和财务状况问题，这些杂志只谈利润率和获利能力。
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怎么会这样呢？这是我们商学教育的结果吗？
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不是的，因为一般商人都对财务一窍不通。
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那么，假设企业从此注意现金流量，克服了现金周转危机，而且迅速成长，超出预期，那么紧跟其后的第三个陷阱又是什么呢？
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企业开始成长后，企业的创办人会忙得不可开交，迅速成长会对企业造成巨大的压力，它会超出你的生产能力和管理能力。
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创业者渐渐忙不过来，要看销售报表，又要看利润预测报表。这些东西会让他觉得，再过一年，他就可以把公司卖掉，并赚到1000万美元，但他却看不到公司的现有规模，已经大大超出了他的管理能力。
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我和这些创业者在一起合作50年了，知道发生这种事是很平常的，80%的企业都会这样。即使你的企业以正常的速度成长，不是每隔半年就翻三番，而是以极为稳健、可以持续发展的速度成长，这种管理危机也会在第四个年底出现。
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这是当企业的成长超出其管理能力的时候发生的吗？
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是的，一开始，创办人凡事都亲力亲为，虽然他有助手，但是没有同事。然后突然之间，一切都出了问题，品质失去控制，顾客不付款，交货期限延误。
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每家新企业都会犯错，而且犯很多错。在成长到超出管理能力这方面，有什么迹象是创业者不可忽略的呢？
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