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下一个社会的管理（珍藏版） 从公司到联盟
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80年前，通用汽车公司首先发展了组织和组织结构的概念。今天，世界各地的大公司都以此为基础。通用汽车还发明了明确的高层管理的理念，现在该公司也正在进行一系列新的组织形式试验。通用汽车正在从一个由所有权控制的单一公司，转变成一个靠经营管理控制的集团，通用汽车公司只持有其他公司的少数股份。通用汽车目前控制汽车业中历史最悠久、规模最大的汽车厂商之一——意大利的菲亚特公司，但它并不拥有这家公司；通用同时还控制着瑞典的绅宝汽车公司以及日本的铃木和五十铃公司。
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与此同时，通用汽车公司通过成立一个独立的德尔福公司，使自己从制造业脱身出来。德尔福制造的零部件占生产一辆汽车总成本的60%～70%。通用并不拥有制造零部件的供应商，也不控制这些供应商。未来，通用汽车公司还准备通过互联网竞拍来购买零部件。通用已经与其竞争对手福特公司和戴姆勒克莱斯勒公司合作，共同创建了一个独立的负责采购的合资企业，目的就是为其成员提供质优价廉的产品，不论货源来自何处，通用也邀请其他汽车制造商加入。
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通用汽车公司仍然会设计自己的汽车，仍然制造发动机，仍然组装，也会通过其销售网络销售成车。但除了卖自己的汽车以外，通用汽车公司还希望成为一个汽车商和最终消费者购车代理人，为他们选购最适合的汽车，不管车子的制造商是谁。
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下一个社会的管理（珍藏版） 丰田之道
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虽然通用汽车公司仍然是当今世界上最大的汽车制造商，但在过去20年里，丰田公司才是最成功的汽车制造商。与通用汽车公司一样，丰田公司建立了一个世界性的集团。但与通用汽车公司不同的是，丰田公司紧紧围绕其在制造业方面的核心竞争力进行整个集团的运作。丰田已经放弃了零部件由多家供应商提供的局面，它最终的目标是，实现任何一种零部件的供应商最多不超过两家。这些供应商都是独立的地方公司，不过，这些公司的实际运营是由丰田公司控制的。除非它们同意接受丰田特别制造顾问组织的检查和建议，否则就不能接丰田公司的订单。丰田公司也要为这些供应商完成绝大部分的设计工作。
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这并非别出心裁。西尔斯公司早在20世纪二三十年代就以同样的方式管理过供应商。虽然现在的英国玛莎百货公司困难重重，但过去的50年来它一直是世界上最成功的零售商，其领先诀窍也是靠着铁腕控制对供应商严加管理。据说，日本丰田公司最终打算把自己的制造咨询服务推销给汽车业以外的公司，并凭借自己在制造方面的核心竞争力成立一家独立的大型公司。
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一家大型品牌消费品制造商正在尝试另一种做法。该公司约60%的产品，是通过150家左右的连锁零售商在发达国家销售。该公司计划创建一个网站，让世界各地的顾客直接在网上订购。顾客或者可以到离家最近的零售店取货，或者接受零售店上门送货。但是，真正具有创新意义的是，这家网站也订购其他厂商，特别是小公司生产的与本公司没有什么竞争关系的有包装有品牌的消费品，而这些小公司原先很难让自己的产品挤进已经“物满为患”的超市货架。这个跨国网站可以为它们提供直接接触消费者的窗口，而配送则由大型零售商完成。这家跨国公司及其零售商都可以挣得相当高的佣金，而自己却不必投入任何资金，不必冒任何风险，也不必为滞销货物浪费货架空间。
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这样的方式还有很多“变种”：例如前面提到的美国承包制造商，他们现在为6家相互竞争的日本家电企业制造产品；一些独立的专业厂商为相互竞争的硬件制造商设计软件；还有独立的专业厂商为相互竞争的美国银行设计信用卡，很多时候也同时包办这些信用卡的销售和结算，而所有的银行只做一件事，就是融资。
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这些方法虽然不同，却都还是以传统的公司作为出发点，但是也有一些完全放弃公司模式的新观念。其中一个例子就是欧盟一些相互不构成竞争关系的制造商正在尝试的“企业联合组织”：参与的每一家公司都是由企业主直接管理的中等规模的家族企业，也都是特定高技术领域的佼佼者。每家公司都极度依赖外销，都打算保持独立地位，也希望保有产品设计的主导权。它们也将继续保有自己的工厂和市场，产品也在这些市场中销售。但是在其他市场，尤其在新兴或不发达国家的市场中，则由“企业联合组织”代为安排产品的生产，生产不是安排在“企业联合组织”拥有的工厂里，就是被分包给当地的承包商。“企业联合组织”将负责把所有成员的产品和服务推广到所有市场。每个成员都持有该“企业联合组织”的一股，而企业联合组织也持有每家成员公司的一小部分股权。这听起来是不是很熟悉？没错，19世纪的农村合作社就是采取这种模式。
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下一个社会的管理（珍藏版） 高管层的未来
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当公司走向联盟或“企业联合组织”之后，会更加需要独立、有效、负责的高管层，由高管层来负责整个组织的方向、规划、战略、价值观和原则，组织架构和组织各成员间的关系，组织联盟、合作伙伴和合资企业，以及组织的研发、设计和创新。高管层还必须负责管理所有组织都需要的两大资源：关键员工和资金。高管层对外代表公司，要处理好与政府、公众、媒体和工会的关系。
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下一个社会的管理（珍藏版） 高管层的任务
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下一个社会的公司高管层还有一项同样重要的任务，就是平衡公司的三个层面：公司作为经济的组织，公司作为人的组织以及公司作为日益重要的社会的组织。这也是在过去半个世纪里发展出来的三种公司模式。但是每一种模式都只强调其中的一个层面，否认另外的两个层面。德国“社会市场经济”模式把重点放在社会层面上：日本强调人的层面；而美国的“股东主权”模式则重视经济层面。
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这三种模式没有一个是完整的。德国模式虽然取得了经济成就和维护了社会稳定，但代价是居高不下的失业率和劳动力市场的僵化。日本模式成功运作了20年，但第一次碰到重大挑战就摇摇欲坠，而且实际上，它已经成为日本经济复苏的主要障碍。美国的股东主权也同样注定要失败，因为这种模式只有在风平浪静和经济繁荣时才能奏效。当然，一个企业只有在经济繁荣时，才能实现其人和社会的功能。但是现在既然知识工作者已经成为关键员工，那么一个公司要想成功，首先必须成为一个具有吸引力的雇主。
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至关重要的是，这种获利至上的说法使“股东主权”的主张得以实现，也强调了公司的社会功能的重要性。20世纪六七十年代开始出现的那些提出股东主权的新股东，都不是“资本家”，他们是通过养老基金持有公司股份的员工。截至2000年，养老金和共同基金已经拥有美国大企业资产的大部分股权，这给予了股东要求短期回报的权力。但是基于退休后要有稳定收入的需求，股东也越来越重视这些投资的未来价值。因此，公司不仅要注意短期经营成果，也必须重视长期绩效，进而有能力提供退休福利。虽然这两者并不对立，但又有所不同，公司必须从中取得平衡。
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过去一二十年里，大公司的管理模式已经完全改变，这也解释了为什么会出现像通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的安迪·格鲁夫或花旗银行的桑福德·威尔这样的“超级首席执行官”，但是组织不能指望永远能找到超人来运作，这种人才的供应既不可预知又太有限了。组织要想生存下去，只能倚仗那些有能力的人以认真的态度来经营。现在大公司需要奇才来做掌门人，只能说明高层管理陷入了危机。
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