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从技术走向管理：李元芳履职记 52 配合他人才能更好地成就自己
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E会员说：“我们公司有几个部门经理总喜欢把一些事情推给我们部门，真烦人。”
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F会员说：“我们公司也有一些部门经理，喜欢把他们部门工作过程中出现的某些问题的责任推给我们部门，说是因为我们没有做好上游的工作才导致他们工作失误。”
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G会员说：“是我们部门应该承担的工作我才接受，不是我们的，我就不揽了。在我们公司，揽得越多越麻烦。”
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H会员说：“在和其他部门的交往过程中，我吃的‘亏’总是比较多，但还好，当我需要其他部门经理配合时，他们还是挺支持我的。”
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这个问题一提出，比上个问题发言的人还要多，其中大部分发言者对自己公司的其他部门经理抱怨得多，欣赏得少。
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主讲老师说：“根据我的观察，我发现很多中层管理者没有正确处理自己部门和兄弟部门之间的关系，自己不愿多给予兄弟部门协助，但又自觉或不自觉地把一些问题推给其他部门，这种现象非常典型。”
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主讲老师喝了一口水，接着说：“一个公司是一个大家庭，一个部门是一个小家庭，任何一个部门都不是孤立存在的，都有自己的上游部门和下游部门。我们可以把上游部门看成我们的内部供应商，把下游部门看成我们的内部客户。我们知道，我们只有配合我们的供应商和我们的客户，才能实现协同，把事情做好。同样的道理，我们只有配合我们的上游部门和下游部门，才能把公司的事情做好。另外，一个公司的部门与部门之间，很多时候其实不是单纯的‘甲方’和‘乙方’的关系，而是互为服务和被服务对象，也就是互为供应商和客户的关系。企业内部A部门甲业务的处理结果可能是为B部门服务的，此时，B部门是A部门的内部客户；企业内部B部门乙业务的处理结果可能反过来服务于A部门，此时，A部门是B部门的内部客户。例如，在企业中，销售部门为财务部门提供收款数据，财务部门为销售部门提供绩效考核数据，就是典型的互为内部客户的例子。因此，部门与部门之间更多的是一种互为内部客户的关系。这就告诉我们，我们更应该去配合其他部门的工作。”
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一位会员举手问道：“老师，要是我去配合其他部门，但其他部门不愿意配合我，我岂不是很‘吃亏’？”
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主讲老师说：“认同他人才更容易肯定自己，配合他人才能更好地成就自己。首先，你要相信，如果你多去配合其他部门，其他部门就一定会配合你。其次，即使他人暂时没有在你需要时配合你，你也至少会因为自己给予他人的配合，而让被配合者的工作完成得更好。他们把好的工作成果移交给你们或最终提交给公司，会让你们的工作完成得更出色，让整个公司发展得更好。所以，无论怎样，作为管理者，配合其他部门，最终都有利于成就自己。请大家相信：没有内部客户满意度的企业就不可能有外部客户的满意！作为企业中层管理者，我们需要深刻认识并认真实践部门之间互相配合的关系，‘事不关己，高高挂起’的思想绝对是有害的！”
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此时，台下响起了热烈的掌声。
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掌声过后，主讲老师接着问：“那请大家再思考一下，我们和上司之间应该保持怎样的关系呢？”
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从技术走向管理：李元芳履职记 53 管理就是要贯彻执行
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一位会员说：“听从上司的指令，服从上司的安排。”
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一位会员说：“上令下行。”
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一位会员说：“如果上司的意见或建议不正确的话，我们一定要不卑不亢地提出来，不要只做一个‘应声虫’。”
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主讲老师说：“大家的观点都很好，谢谢大家。我个人认为，总体原则是‘贯彻执行上司的工作部署，实现上司设定的绩效目标’。在工作过程中，我们既需要坚决执行领导布置的任务，又需要提出自己的意见和看法，特别是当我们认为领导在一些具体处理细节上考虑不周或存在明显不妥时，一定要负责任地大胆提出来，以便提醒领导及时发现和纠正。”
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一位会员问道：“老师，您刚才说，作为中层管理者，需要提出自己的意见和主张，这我很容易理解和接受，这是中层管理者对公司负责任的一种表现，也是中层管理者应该具备的职业素养。但我现在有一个问题：要是我们提出了自己的意见和看法，领导仍然要求我们按他的方案执行，我们该怎么办？”
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会员们议论起来，会场一时有点嘈杂，看样子不少会员都碰到过类似的现象。
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主讲老师让大家议论了几分钟，然后示意大家停下来，问道：“请问哪位会员遇到过这种情况？您当时是如何处理的？”
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不知道大家是不敢在其他会员面前说出自己的真实做法，还是对自己的做法没有信心，五十多人的会场竟然没有一个人举手回答。
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