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延展：释放有限资源的无限潜能 从繁荣到破产的距离
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21世纪初，硅谷成为加州淘金热的最新圣地。互联网热潮带来了令人惊奇的财富和大量高薪工作。日复一日，初创公司接二连三地完成了首次公开募股（IPO），给风险投资者和公司职工带来了丰厚的回报。许多初创公司在获得投资时甚至只有一个商业构想，根本没有严谨估算的预期利润，但它们摇身一变，就成了市值千万美元的商业巨头。
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Pets.com（一家在线宠物商城）就是这次互联网热潮的典型代表。在运营的第一年，该公司就在广告上面投入了将近1200万美元，而其换来的是619000美元的“巨额”销售额。在第二年，也就是公司运营的最后一年，该公司为了在第32届超级碗打广告花费了超过100万美元，就为了吸引零售商到其网站上以低于成本的价格出售商品。最终，该公司挥霍了近3亿美元的各项投资。在仅仅268天的时间里，该公司从一个在纳斯达克证券交易所以每股11美元上市的巨头一落千丈，以每股22美分的最终价格收盘，随后便对所剩无几的资产进行了破产清算。
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互联网公司对资源，尤其是资金和工程师，有着无法满足的欲望。它们的经营模式遵循的就是追逐的原则，即，拥有更多的资源＝取得更好的结果，这驱使它们尽可能地获取更多资源，消耗资源，然后再伸手去要。
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创业公司以看似永无止境的资源供给为支撑，在繁荣增长时期不计任何代价，尽可能地迅速扩张，给过度劳累的员工提供从按摩到桌面足球游戏等一系列福利，同时还承诺了将来的巨额回报。新资金不断注入日渐干涸的资金池；同样，员工福利和股票期权也被用以不断鼓舞员工的士气。只要资源一直不间断地涌入，硅谷的公司和员工就能保持旺盛的生命力……直到有一天，这些资源不再涌入。这时，那些已经习惯于依赖资源大量涌入的公司就陷入了困境，只能挣扎着应变求生。
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美国马里兰大学教授大卫·科什想要记录并了解美国经济的这一历史时期，所以他创建了“互联网时代的数字档案”。档案收集了有关成千上万家互联网初创公司的无数信息，包括邮件信息、简报、图表及数据库等。科什教授收集的数据显示，虽然互联网泡沫的破裂让许多公司关门歇业，但约有一半的公司挺了过来。
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这些幸存者采取的是同样的策略，即忽略“快速做大”的商业模式。在互联网浪潮的顶峰时期，无论是董事会议，还是鸡尾酒会，无处不在吹捧这种模式。幸存的公司则从一开始就避免头脑发热地追逐更多的资金、更多的工程师、更多的广告和更多的客户，而是以一种更加平稳有度的模式经营公司业务。科什教授发现，这种慢而稳的商业模式，正是幸存的公司得以成功挺过互联网泡沫破裂时期的法宝。但在如今依然盛行的这种“获得更多的资源＝取得更好的结果”的心态下，这种模式是很难推行的。
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如果你觉得互联网时代的这种追逐思维早已远去的话，那就去旧金山的市场街南区（又名SOMA区）的办公楼里看看。那里以前是仓库区，如今则集中了众多时髦的夜店。由于距离著名的旧金山联合广场只有几分钟的路程，那里成功吸引了一批批的游客前来购买奢侈品。在互联网产业最为繁荣鼎盛的时期，像Pets.com这类公司都倾向于将办公区设在这里。当时的商用办公楼租金高达60美元/平方英尺。随着互联网繁荣时代的结束，这里的租金也降到了大约20美元/平方英尺。
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随着社交媒体的兴起，追逐心理重返硅谷，又一代注定要经历从繁荣到破产的创业公司已经入驻了SOMA办公区，再次把那里的租金推高到互联网繁荣时期的水平。杰弗里·莫勒的工作是为想在该地区租赁办公楼的公司提供咨询。作为互联网泡沫破裂时代的幸存者，他亲眼看到了那些资金充裕的创业公司所犯的错误，如租用的空间过大，签订的租期过长等。除了不断上涨的租金，这些公司还在办公室划出了各种新奇的区域，如现场音乐工作室、教人做果子冻饮料的教室等，试图通过提供最时兴的福利超越竞争对手。创业家简彦豪说：“当你筹集到了很多钱的时候，你很容易通过花钱来解决你的问题。”
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甚至连那些已经发展成熟的知名公司也没有改掉依赖无限资源的习惯。在谷歌任职期间，玛丽莎·梅耶尔曾因在办公室门外张贴“收入可以解决一切问题”的标语而出名。雅虎高管迪伦·凯西这样解释这句话的意思：“当你有无穷无尽涌入的现金时，这就好比在说，‘问题？谁在乎呢！’”
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一门心思想要超越对方的做法，包括提供最时兴的福利，打造最具吸引力的办公环境等，也造成了两败俱伤的竞争态势。在追逐最有才华的工程师、最豪华的办公室、最丰厚的福利的竞赛中，每家公司都试图超过另一家公司，这导致各方所承担的风险与成本不断攀升。我在Vividence工作时的老板比尔·德马斯，曾出任一家叫Turn的数字平台广告公司的CEO，这家公司共募集了1亿多美元的资金。德马斯表示，为了实现投资者要求的快速增长，他感到莫大的压力。私募基金更看重客户量等增长指标，而忽视更为传统的衡量指标，如赢利能力。与此同时，公司员工认为大概在四年之后，他们就理应获得高薪和丰厚的福利。也就是说，如果公司不能在这段时间内快速富起来，这些员工就会跳槽到另一家更具潜力的公司。德马斯表示，每个人都关注如何获得更多，不论是更多的薪水、客户，还是更多的资金，这种心理使人丧失了充分利用资源的能力，而许多新公司正是靠这项能力起步的。他说：“当你只是一味地想要快速增长的时候，创造性和纪律性便会被统统抛在脑后。”
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或许，没有哪家公司比贾森·戈德伯格的Fab.com（一家电子商务公司）更想实现快速增长的了。这家公司成立于2010年，野心勃勃的CEO曾吹嘘道，这家公司的发展“势如破竹”，“每一位投资者”都排队等着给他送去一沓沓的钞票。经过11轮融资，该公司募集到了超过3.35亿美元的资金。戈德伯格采取了追逐者一贯的做法。他把这些钱都花掉，而且是快速地花掉了。他增加了人手，新开了90家分销中心，甚至一度在一个月内烧掉了1400万美元。
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每当戈德伯格挥霍掉更多的资金，其公司的市值就会奇迹般地上涨。似乎他花得越多，人们给他的奖励就越多，就这样，他最终让Fab.com公司的市值增长到了10亿美元。戈德伯格的格言是“现在先增长，其他的之后再说”——只要资源不断滚滚而来，这句话就说得通。戈德伯格说：“你看，全世界已经有四家价值超过百亿美元的电商公司了，我们是不是有可能成为第五个呢？”财大气粗的投资者听到他简单却极具说服力的言论，便纷纷急切地把钱交给了他。
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随着公司票面价值不断上涨，这位骄傲的商人开始在脸书上向好友炫耀自己的宝马敞篷车和私人直升机。他甚至在社交媒体上大声叫嚷，抱怨说他提出用100美元和另一位头等舱乘客换座位，而那个人竟然拒绝了他的提议。显然，那些习惯于拥有无限资源的人，甚至连他人坐得好好的座位都会觊觎。
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与乔舒亚·米尔本不同，当贾森·戈德伯格决定停止让追逐继续升级的时候，已经太晚了。当投资者不再为他急于求成的运营提供资金时，他的公司立马就崩溃了。公司最终低价出售，给投资者带来了巨大的损失，所谓全世界第五个市值百亿美元的电商公司的美梦也没能实现。
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贾森·戈德伯格从失败中得到的教训是，获得资源或许远比有效利用资源容易得多。问题在于，当追逐者变得一心想要获取资源，他们反而会忽视这些资源的价值，这是无休止的追逐造成的第四个不幸：资源浪费。
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哈佛商学院院长尼汀·诺瑞亚和同事兰杰·古拉蒂曾对两家跨国公司的家电子公司进行过研究。这两家公司一家在欧洲，一家在日本。他们给两家公司的256位部门经理发放调查问卷，调查公司在精简工作流程、提高产品质量等方面的改进状况。然后，他们让这些部门经理对每项改进带来的经济效益进行量化，比如每年节约的成本或促成的交易额增长。随后，诺瑞亚和古拉蒂根据调查结果对公司的冗余或多余资源，即公司各部门拥有但并不真正需要的资源进行估算。
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两位研究者发现，一定量的多余资源有助于促进部门做出改进，因为这可以让部门经理拥有试验的自由。他们可以进行一些有一定风险的改进尝试，并且清楚即使尝试失败了也不会搞垮公司。但研究人员发现，数据结果存在一个重要拐点，在多余资源的量到达这个拐点之后，就会出现相反的情况。拥有太多额外资源的部门会变得不大可能做出改进，甚至，拥有最多额外资源的部门，和根本没有多余资源的部门所取得的改进结果一样差。
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诺瑞亚和古拉蒂分析，当存在丰富的人力、资金等资源时，人们就会想方设法用掉这些资源，哪怕并没有什么合理的理由。这就会导致项目草率上马、不良项目继续推进，以及雇用不需要的人手，租用过于昂贵宽敞的办公室等状况。拥有太多，也会让我们变得骄傲、懈怠。我们会因为缺乏紧迫感而放弃重要的项目。如果总有源源不断的资金及其他资源涌入大门，那我们又何必着急呢？
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我们之所以会浪费资源，还有可能是因为我们已经在这上面进行了投资。加州大学伯克利分校的教授巴里·斯托将这种现象称为“投入升级”。在一项研究中，斯托要求240名商学院的学生扮演公司高管的角色，为一个叫作Adams & Smith的虚构公司进行研发资金分配。其背景是，这家大型技术公司意识到自身盈利状况出现了下滑，而董事会分析，公司研发投入过少是主要原因。
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斯托将所有学生分成两组。一组要从两个部门中选出一个部门，该部门将获得董事会提供的总额为1000万美元的资金投入；而另一组被告知，已经有别人做出了选择哪个部门的决定。第一个小组由于积极参与了选择哪个部门接受资金投入的过程，因而他们自己对这个决定负责。第二个小组只是得知了别人所做的决定，因而他们不对这个决定负责。
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然后，时间快进5年，该公司的董事会又要分配2000万美元的资金投入。这一次，两个小组都要进行资金分配，确定两个部门各自获得的比例。为了帮助他们做出决定，研究者提供了这两个部门在之前5年里的表现情况。在两个小组（对第一个资金分配决定负责的小组和不对该决定负责的小组）中，部分人被告知最初获得全部1000万美元资金投入的部门表现得比另一个部门好，部分人则被告知没有被选中的部门表现得更好。如果他们是理性的，根据我们的预测，如果一个部门表现下滑，他们就会给这个部门分配更少的资金。
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然而，斯托得到了与假设完全不同的结果。对5年前的投资决定负责的小组，如果他们当初选择的部门业绩下滑，他们会加倍下注，从2000万美元中拿出1300万美元分配给该部门。而不对资金分配决定负责的小组在面对相当情况时，其给该部门分配的资金则相对有限，约为950万美元。
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当人们对某个项目具有高度的个人责任感时，哪怕有更好的选项，他们也更倾向于通过追加资源，进一步增大自己对该项目的投入，试图扭转不良局面。拥有更多的资源只会加剧这一倾向，从而浪费更多的资源。毕竟，有了如此多的额外资源，哪怕坏主意也可能看起来不错。
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