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管理前沿（珍藏版） [:1702289382]
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管理前沿（珍藏版） 高风险决策
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即便管理者遵循了以上所有的步骤，仍有可能做出错误的人事决策。大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。
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比如，为专业性组织——如一个实验室、工程部门或法律事务所——挑选管理者，就具有很高的风险性。专业人士难以接受一个他们不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此，在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师，虽然一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。同样，把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。从气质上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败和人际关系，反之亦然。如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得糟糕至极。
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我们并不知道该如何测试或预知一个人的气质是否适应一个新的环境。我们只能通过经验来判断这一点。如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极效果。同时管理者必须承认：“我犯了错，纠正这个错误是我的工作。”把不适合的人留在他们没法胜任的岗位上，这不叫友善，而是残忍。也没有必要辞掉这个人，一家公司总能为出色的工程师、出色的分析师、出色的销售经理提供合适的位置。最合适的行动——大多数时候都能行得通——是将这位不合适的人调回原先的工作，或是性质类似的岗位上去。
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还有的时候，人事决策的失败是由于职位本身的问题。它可能就像150年前一位新英格兰船长形容的那样，是“天煞孤星”。如果一艘快帆船，不管设计得多么漂亮、建造得多么好，只要它开始碰上各种致命的“事故”，船主往往不会重新设计或修复这艘船，而是尽快把它拆掉。
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在快速成长或发展的公司里，常常会出现“天煞孤星”式的职位——也就是说，连出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。比如，在20世纪60年代和70年代初，美国银行的“国际副总裁”职务，就变成了一颗“天煞孤星”。这曾是一份很轻松的美差。实际上，长期以来，这都是一个银行安置落选者，并期待他们干出一番成绩的职位。可突然之间，一个又一个新上任者在这份工作上折戟沙场。事后看来，这是因为当时国际活动迅速而又毫无征兆地成为各大银行及其商业客户日常业务不可分割的组成部分。这样一来，一件原本轻松的工作，突然变成了一件没人干得了的“非人工作”。
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如果一份工作，连续让两个从前工作表现很好的人碰了壁，那这个职位就是颗“天煞孤星”。发生这种情况时，一位负责任的领导者不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。凡是一般能力出色的人无法胜任的工作，都不适合安排人去干。除非做出某种改变，否则它会像挫败前两个人那样，轻松地把第三个人挑落马下。
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做出正确的人事决策，是妥善管理一个组织的根本手段。这些决策，可以揭示该组织的管理是否出色，它的价值观是什么，以及它是否严肃地对待自己的工作。无论管理者付出多大努力，想要保住自己决策的秘密——一些人仍在努力地进行这样的尝试——也无法掩藏人事决策，它们太显眼了。
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管理者常常无法判断一个战略性行动是否明智。他们也不一定对此感兴趣：“我不知道我们为什么要收购这家在澳大利亚的企业，反正它也碍不着我们在沃思堡的工作。”这是一种常见的态度。但同一位经理要是说到“乔·史密斯被任命为XYZ分公司的主管”，他们通常会比高层更了解乔。这些管理者会说：“乔早应该得到这次升职。选他再合适不过了，那个分公司正需要他这样的人来管理，才能实现迅速发展。”
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可要是乔获得这次提拔是因为他擅长政客手腕，每个人都会知道，他们在私下会这么说：“好吧，这就是这家公司的经营之道。”他们会因为上级迫使他们钻营结党而轻视管理层，最终，他们要么甩手而去，要么也变成了耍手腕的人。我们很早就知道，组织里的人会效仿那些得到奖励者的行为。要是奖励落到那些不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的人头上，整个组织也会迅速堕落到不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的深渊里。
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不考虑怎样努力做出正确人事决策的管理者，不但会危及自己的工作表现，还会危害到整个组织的声誉和尊严。
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管理前沿（珍藏版）
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管理前沿（珍藏版） 第14章 衡量白领工作者的生产率
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在当今美国，白领工作者的人数已经超过了蓝领工人，他们在总工资收入中也占了较大的份额。比如，他们的医疗支出费用，占了全国医疗总支出的2/3。即便是在传统的蓝领行业，比如汽车制造业，白领工作者的总工资收入也基本上和蓝领职工相等了。但似乎没有多少管理者关心白领职工的生产率问题，他们的借口是：“没人知道如何衡量这些东西。”
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但实情并非如此。虽然我们现有的测量方法还很粗糙，可它们完全够用。
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最有用的一种方法是单位产出量（比如制造的汽车量和医院的病患每日标准收费数）和受薪白领职工（或者叫做白领工人工作并获得薪水的小时数）的比率。这可以测量出一家公司或一个行业的竞争水平。如果一家公司的白领职工生产率低于国内外竞争者，那么不管其产品质量、市场声誉如何，都会处于极为不利的地位。
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这一比率还能让我们确认白领职工生产率存在的问题，以及造成这些问题的原因。因为除了产出和白领职工总人数之比，我们通常还能算出总产出和不同类型的白领职工人数之比。它能表明人们有把握实现哪些改进。它并不能得出绝对的、理想的数字，而是一家组织和另一个竞争者之间的比较。可以肯定地说，一家公司能做到的事，另一家公司就算不能做得更好，也有希望能赶上。
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最后，这种测量方法还能告诉我们，一家公司或一个行业是正在提高白领职工生产率，还是逐渐丧失地盘和竞争地位。
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美国生产的小汽车和日本生产的小汽车，其劳动力成本相差1500美元。人们把其中大部分的原因归结到工资水平、利润率、工会条例，而不是生产率方面存在的差异。但日本每百名白领雇员生产的小汽车，比底特律多得多。由此不难找出扯底特律后腿的到底是什么原因。他们雇佣的为经销商和客户服务的白领员工比日本少得多，但他们却雇了太多办事员、科室管理员和科室经理来做记录、报告和控制工作。这是用文件来代替信息。这是一种顽症，但还有药可治。
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测量白领员工生产率，一直是成功盈利的连锁医院的真正“秘密”。“每当我们听说有医院要出售，我们就仔细了解其人员配置、医疗员工队伍和设备情况。”一家连锁医院的CEO解释说，“只要我们发现哪一项不符合标准，我们碰都不会碰它。但在陷入困境的医院里，10家有7家都是因为白领员工的生产率低下。一旦找出症结所在，要纠正它并不太难。要是我们收购了一家医院，我们希望在12～18个月内，它的白领员工生产率能达到我们连锁医院的平均水平。和我们管理最好的医院相比，这个标准仍然很低，但它通常足以扭亏为盈。”