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管理前沿（珍藏版） 第31章 零增长企业
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我所知道的每一个公司，都仍把“每年增长10%”作为自己的目标。但即便经济形势喜人，仍会有相当数量的行业在未来几年内不太可能有什么发展，最多只能跟人口增长速度相当，也就是说，增长得非常缓慢。不仅仅企业界里有这种情况，在学校、大学、医院等非企业性组织中也存在类似问题。然而现在的管理者很少有管理零增长组织的经验。
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最重要的要求是维持，实际上是改进人力资源的素质，特别是专业人员和管理工作者团队的素质。一家公司或一个行业，一旦无法再吸引和挽留能干的人，很快就会萎缩，并且导致长期的衰退，难以再恢复元气。即便是在不景气的时期，能干的人也不愿意留在缺乏挑战、没有机遇、看不到成果和效益的地方。
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因此，零增长企业必须把自己的工作设计得重要而富有挑战性，特别是起步阶层的工作。这和美国过去30年的做法相比，实在是一个180度的大转变。在过去的那段时期，一直到20世纪70年代末，企业发展很快，但优秀的年轻人很少；而在婴儿潮出生的那批人，在70年代中期才大量涌入劳动力市场。因此，我们往往把起步阶层的工作设计得简单容易，并建立起若干管理阶层，严密监督缺乏经验的工人。最重要的是，我们大多会迅速地提升那些显示出工作能力的人。而现在，我们必须改变这些做法。
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首先，我们必须重新赋予工作挑战性，使之能够获得人们的认可，而不能只强调晋升，忽视其他一切问题。大学和军队甚至比企业更重视晋升。在过去的几十年里，获得晋升的年轻人——比如被提拔为银行的助理副总裁或是空军上尉的年轻人——立刻会问：“我现在要做什么才能立刻获得下一次提升？”这种情况极为典型。而现在我们要重新设计工作的结构，以便让年轻人这样问：“我要怎么做才能让我的工作变得更重要、更富有挑战性、更有成就感和满足感？”我们还必须重新学会通过金钱和其他手段来激励员工提高工作表现。实际上，在零增长企业，应当把职位上的空缺看做是废除该岗位或是该管理级别的机会，而不应该视为提拔下级的机会。
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尽管如此，零增长组织还是需要一些发展的机会，以便能吸引年轻人，留住能干的人。否则，它很快就会退化为一个衰老的组织。它必须采取军队长久以来采用的办法：把组织中那些已经进入了瓶颈期，无法再获得晋升的中年人清除出去。
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在美国，我们可以把年纪较轻的人安排到比年纪较大的人更高的职位上（而在其他地方几乎根本不可能）。但即便是在美国，要做到这一点也并不容易，而且不是经常这么做。除非把那些不会再得到晋升的中年人从管理岗位上挪开，要不然，年轻人就会被他们挡住去路，要么辞职不干，要么留在工作岗位上却不好好干，变得游手好闲（这种情况更糟糕）。军队可以让得不到晋升的中年人退役，可企业、医院或大学却不能这么做，因为单从成本上来说也负担不起。零增长企业必须学会把这类人安置到第二职业上。通常这种人并不是“完全消耗尽了”，只是对当前的工作感到厌倦，需要“重新定位”，需要新工作、新环境或新同事带来的挑战。但是，除非零增长企业明确地制定出规则，对那些停滞不前的专业人士和管理者，一方面不让他们永远占据工作岗位，另一方面又必须担起责任，帮助这类人寻找新的职位和挑战，否则，公司很快就会发现，自己无法再吸引新的年轻人，因而会衰老并走上下坡路。
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如果企业在规模上不能越办越大，就必须在质量上越做越好。所有的企业都需要挑战性目标。如果说“我们计划在10年内把规模扩大一倍”不再是一个切实的目标，那么就应当以“我们计划在10年内把劳动生产率提高一倍”作为目标。所谓劳动生产率，就是资本、重要的物质资源和工作人员的生产效率。提高劳动生产率始终是一种现实的、可完成的目标。它通常只需要企业从上至下的全体工作人员承担起责任，日复一日地自觉投身艰苦而平凡的工作。那些认真提高生产率的组织，很快就会找到各种手段奖励自己的员工。
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此外零增长企业还有一些“不应该做的事”。不要贸然冲进“增长性行业”，盲目地展开多元化经营是行不通的，没有什么“容易经营的行当”。而且，对绝大多数零增长企业来说，未来多年的主要收入只能来自现有的平凡业务。如果企业被多元化经营冲昏了头，贸然投入增长性业务或摇钱树行当里，而忽略了原有业务，那一切必将江河日下——即便是最受人追捧的企业合并也是如此。在多元化经营和企业合并时，首先要提出的问题必然是：“为了使我们新投资创办的企业或新收购的企业焕然一新，我们能够做出什么样的贡献？”如果回答是“我们做不出什么贡献”（或者“除了钱我们做不出什么贡献”），那么可想而知，结果显然是场灾难。
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企业绝不应当满足于“零增长”的现状。在管理零增长企业时，应当随时追问：“我们的优势在哪里？有效利用这些优势的新机会在哪里？这些新机会是来自人口增长和分布上的变动，还是来自市场和流通上的变化，还是来自技术上的变化？”如果一家组织能够维持员工在工作上的表现能力，提高生产力，那么很可能很快就遇到新的增长机遇。
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机遇甚至会敲响一个停滞行业的大门。过去10年里美国主要铁路公司的发展就是一个很好的例子。20年以前，人们还认为，除非神迹出现，铁路业根本不可能复苏。增长机遇甚至会在长期的严重不景气中到来。20世纪30年代就有许多例子，不管是企业、医院还是大学，都有不少保持了良好发展状况。例如IBM公司，当时还是一家不太起眼的小型供应商，而后却成为世界级的大型企业。但是，机遇只会拜访那些应该获得机遇的人。
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管理前沿（珍藏版） 第32章 为什么自动化会带来利润
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凡是实现了自动化的制造工厂，只需3年就能赚回成本，往往还用不了这么久。而且，它使工厂有了和国外生产成本较低的厂商竞争的能力。然而，在最近几年我举办的每一个研讨班上，总会有一位工厂经理站起来说：“我没法让我的上司相信自动化能带来利润。”而且班上所有其他从事制造业的人还会齐声叫道：“确实如此！”
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自动化实现的收益确实又快又高，但是这部分盈利，在美国大多数制造工厂，特别是小工厂所采用的衡量手段中，是无法体现出来的。我们传统的会计方法计算的是“生产”成本。然而自动化的主要收益却体现在消除——至少是尽量减少“非生产”成本。因此，为了让高层管理者相信自动化能带来利润，制造业从业者必须设计出新的、更合适的成本测量手段。
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“质量好成本低，质量差成本高”，50年来这一直是一条质量管理方面的真理。但是，很少有工厂知道糟糕的质量造成的成本会有多高。会计制度假设，生产流程是按照设计思路正常工作的：也就是说，它始终如一地生产出符合质量要求的产品。很多制造工厂测算的是“产量”，即符合质量要求的产品在完成品总量中所占的百分比。但这只是质量问题的冰山一角。它无法显示在生产过程中出了差错的部分；无法显示在早期阶段为了弥补问题已经花了多少钱和多少时间；无法显示有多少制成品由于不符合质量要求而在生产线上就被当做废品处理掉，根本没有进入最终检验阶段。这些数字，以所花工时过高、间接费用过高、报废和人员过多等形式隐藏在传统的会计数字中。即便是在管理良好的“高质量”工厂，这些成本也往往高达总制造成本的1/3，有时甚至更高。
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自动化在生产流程的每一个步骤中都建立起了质量标准和质量控制。同样重要的是，一旦生产中产生质量问题，它就能指明问题并显示出来。这一切并不需要额外的成本。只要我们完全实现了自动化——如日本、宾夕法尼亚伊利的通用电气机车厂，以及意大利特尔莫里菲亚特的发动机厂——由于质量提高而带来的节约，极大地超过了薪水开支和人力资源上的节约，前者大概是后者的两三倍。实际上，光是质量上的节约，就有可能在两三年内偿还自动化的成本。