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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293133]
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293134]
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过去的模式
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我们经常基于习惯的模式进行思考和行动。熟悉的刺激因素，引发了熟悉的反应。这就是传统的下载模式。而若想实现未来的可能性，则要求我们认清并抛弃导致我们一再重演过去的下载型主导模式。
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1989年秋天柏林墙倒塌，西方政府迅速宣布该事件出乎意料，没有人能够预测这一地区政治局势的变化。真是这样吗？
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就在柏林墙倒塌的两周之前，我跟随一个国际学生团进行全球学习旅行，行程涵盖中欧、东欧以及俄罗斯。旅行中，我们与官方代表及民权运动的基层活动家进行了访谈。通过这些谈话，尤其是和中欧活动家的谈话，我感觉到他们已经预料到了这一深刻的变化。这种变化弥漫在空气中，过去的模式就要发生剧烈的改变了。
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我们在东柏林停留期间正好是柏林墙倒塌的前一周，那时和平研究家约翰·加尔通在演讲过程中公开打赌：柏林墙将在1989年年末倒塌。我清楚地记得，之前没有任何一位专家或分析家提出过这样的预测。当我听到这种声明时将信将疑。一方面，加尔通的预测确实和我们在东欧的所见所闻完全一致；但是，我的思维很快又回到过去的模式：这个系统不是已经存在了一个世纪了吗？这些同样的问题、论点和民间反对活动不是也一直存在吗？但他们的努力毫无结果，还是过去的制度获胜。
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虽然27岁的我目睹了东欧社会格局即将开始的转变，但当时在我心里，还是不能认识到亲眼所见的一切，认为加尔通的预测可能有点牵强附会。
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但他完全正确。柏林墙如期倒塌（正如他的预料），经历了这一事件我开始问自己：是什么妨碍我接受亲眼所见的事实？加尔通所接触到的数据与我们在那次学习旅行中得到的完全一致，为什么我形成了模棱两可的“一方面，另一方面”的观点，而他却能得出清晰的结论？
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我、加尔通和其他学生们之间的主要区别，不是积累的知识，而是看待问题的方式。他有一套更加训练有素的关注世界的方法，能够把习惯性评判暂悬起来，而对眼前的事实给予如实的关注。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293135]
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下载的场结构
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当我们真正给予关注时，就停止了习惯性的下载模式，同时也向眼前的现实敞开了心扉。只要我们的心智模式受习惯思维的指挥，注意力的源头就产生于我们组织的中心。图8—1表明了这个场的结构机制。其中，白色圆点居于中心，代表注意力和行动的来源，圆圈代表组织边界，处于外围。
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大多数组织中的会议和常规谈话经常建立在下载模式上。我们习惯复制已有的行为和思考模式，组织在这种模式下运行时，我们就被限制在旧世界之中，像监狱里的犯人一样无处可逃，只看到自己投射到这个世界上的心智建构。
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哲学家保罗·瓦茨拉维克（Paul Watzlawick）对这种过程给出了一个极好的例子。
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一个人想把照片挂起来。他有钉子，但没有锤子。他知道邻居有锤子，所以就想去借来一用。但他脑海里马上闪出一个疑问：“要是邻居不借给我怎么办？昨天我向他问候时，他连头都没有点一下。也许是他有急事，但也有可能是他不喜欢我而假装正忙着。他为什么不喜欢我呢？我对他一直很好。他很明显是对我有误会。如果有人找我借工具，我当然借给他。那他为什么不想把锤子借给我呢？一个人怎能拒绝如此简单的要求呢？像他这样的人真是可恶。他甚至可能还觉得因为他有一把锤子，我就事事都得求他。我要好好教训他一顿。”
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于是，我们的主人公就冲到邻居门前按响了门铃。
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邻居打开了门，但还没来得及开口说“早上好”，我们的主人公就喊道：“留着你该死的锤子吧，呆子！”
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全球健康公司
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组织或系统都习惯性地下载过去的模式。来看一下全球健康公司（化名）的例子，该公司是业内规模最大、最成功的企业之一。20世纪90年代，该公司的欧洲分部引进一个新产品后经历了一次重创。公司招募了一支庞大的队伍来推动新产品的销售，结果却发现投入的力量越大效果反而越差。最后，电视节目曝光了这个产品的副作用。调查人员要求和公司管理者对话，却遭到拒绝。一年后，一位一直使用该产品的消费者死亡。
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现在回想起来，很明显当时一直有迹象表明该产品有副作用，以及产品需要专门的营销方式。问题是：为什么管理者没有看到并认识到这些早期的警示信号呢？
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║公司病毒的制造║
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问题的答案和公司的文化及历史紧密相关。在《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）[9]一书中，沙因描述了两个原则，对于了解公司错在哪里至关重要：第一，在理解公司的文化上，创始人的角色总是非常关键的；第二，组织的文化基于与过去的成功经验紧密相连的设想。接下来我们借全球健康公司的例子看看这两项原则。
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