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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293197]
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共同启动：聆听他人的观点以及生命对你的召唤
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第一项运动：共同启动，是指从零开始，揭示共同点。我们首先要创造场域或空间，使得另外4项运动的生成逐步展开（见图18—2）。如何生成这种空间呢？答案就是聆听。聆听场域里其他核心成员的声音（聆听他人），聆听生命对你的召唤（聆听自己），聆听更大系统中指引未来的核心群体所正在生成的一切（聆听共同点）。
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1．关注：聆听生命对你的召唤。所有伟大的思想都源于某种启发。U型过程的实质就是强化我们在这个世界上的存在以及对世界的积极参与。正如埃德加·沙因过程咨询方法始于“帮助他人”和“应对现实”两项原则一样，自然流现的U型过程也是从认知和注意力的首要性开始的：“聆听生命对你的召唤。”就这点而论，U型方法扎实地根植于过程咨询（process consultation），并将其奉为主要的母定律之一。
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例子：一个一年级的MBA学生尼尔·坎托（Neil Cantor）曾经为我提出过一个设想，后来成为我在麻省理工学院最受欢迎的课程。一天，他走进我的办公室，建议我开设一门关于企业社会责任的课程。因为下学期的教学计划已经制定完毕，所以我第一反应就是“我做不到”。但是经过考虑，我意识到他的建议恰恰是几年前我来麻省理工学院时最初想做的事情。多年来我一直怀有这种想法，但到现在仍没有实现，所以几乎快忘记了。就在这时，一扇“门”毫无预料地打开了，仿佛是宇宙给我传递了一个信息，提醒我真正想做的事情。一般遇到这种情形，最开始你会说：“对不起，我现在真的无法做这件事！”然后等你稍加思索，就会意识到：“哎呀！我不能不做。”于是你会进一步静下心来：“好，既然我已经收到了这个信息，那就改变一下计划，完成这件事。”
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实践：每天晚上花4分钟回顾一下当天发生的一切，从外部的视角审视自己。留意你与他人互动的方式以及他人希望或建议你做的事情。不要去判断，仅仅是观察。随着时间的推移，你就会成为一个内在观察者，使你能够从他人的角度来看待自己。
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2．联结：聆听并与场域中令人感兴趣的参与者对话。联结将你带到了平常世界之外，把你吸引到场域有趣的边缘和角落里：你与最感兴趣的成员交流，聆听他们的意见，以便学到改变现状并通往最佳未来可能性的途径和方法。你要与最显眼的核心成员交谈，但是同时也不要忘记不那么显眼的成员——那些没有发言权的人们可能被功能失调的现存系统屏蔽或封杀了。当你继续在这场微型旅程中前行时，你需要得到这个场域的教导、吸引和指点。最重要的参与者、帮助者、未来的伙伴及向导常常与预期大相径庭；因此，你分内的工作就是虚心听取建议并积极配合宇宙给予你的帮助和指引。
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例1：在刚才提到的企业社会责任这一课程期间，我和一个学生团队前往联合国全球契约（UN Global Compact）纽约办事处进行了一次感悟旅行。受访谈对象的启发，学生们萌生了一个想法：麻省理工学院可以开发一套领导力课程，帮助高层领导以更加可持续性的、具有社会责任的经营方法来变革企业。他们在麻省理工学院组建了一个学生教员联合行动小组来探讨这一想法。第一次小组会议期间，一位资深教员问我：“奥托，你不能尝试开发这套课程吗？”我心想，“见鬼，我现在没时间去做这件事情”。于是我回答道，“不一定，不过我会考虑一下的”。然而第二天早上我就下定决心：不能不做！于是我开始思索如何才能激发出自己最佳的能量状态。我意识到最好的办法是与下一代的高层领导合作，这些人5~7 年后会晋升到其所在的各个全球性组织的高层领导职位。我意识到，如果一切都按当前的趋势继续发展，在未来的5~10年间会出现重大的全球性崩溃和破坏性变革。没有人指导未来的CEO们如何扮演好自己的角色；他们不清楚自己即将面对的情况，不知道如何应对可能出现的重大崩溃。
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这个想法及其所具备的能量同时也推动了我自己的微型学习历程。我走访了10家全球性组织，包括国际组织、全球性企业以及非政府组织，向他们提出了同样的问题：如果我们开发一个联合项目帮助下一代全球企业、非政府组织和国际化组织的CEO们应对未来的全球性挑战，培养他们跨系统创新的实际技能并让他们亲自塑造这些创新的原型——你会参加吗？非常出乎我的意料，所有人的回答都是：“好极啦，这正是这个时代所缺少的——我们可能会参加。我们会考虑派出最佳员工配合你的工作，至少我们对此非常感兴趣。你的名单上还有谁？”
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例2：如何在组织中开展这项工作呢？一种方法是利益相关者访谈。比如，在一个全球汽车公司的案例中，我开发了一套针对新晋升总监（仅次于CEO）的领导力塑造课程。课程开始，新任命的总监们要参加三项活动：一场启动性对话，持续90分钟，他们要探讨自己的领导历程和面临的挑战；一个影子练习，他们要跟随该组织其他部门有经验的总监学习一整天（见下文的详细描述）；以及与最重要的利益相关者进行一系列的对话访谈。
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其中一个参与者比尔是当时的IT战略部全球领导，他回忆道：“我面临的一个主要挑战是负责各国业务的领导者之间互不交流。美洲区、欧洲区和亚洲区的行动互不协作。”当与最重要的利益相关者进行访谈时，他向每个人提出了4个问题，帮助自己站在他人的角度审视自己的工作。
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比尔说道：“作为公司的一个新人，我感到组织中缺乏足够的信任。带着这些问题，我进行了‘利益相关者访谈’，为领导力研讨会做准备。我认识到的第一点是，利益相关者访谈完全不同于平常的对话。不需要核对和争论事先准备好的计划，不需要努力说服他人。相反，我必须转变自己的视角，从利益相关者的角度进行换位思考：‘他或她如何看待我的工作？我必须找出辅助利益相关者取得成功的方式，必须明确他们需要我做什么。’”
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“最初我有点担心：这些家伙把我当作专家聘到公司来，可我到这儿之后却转来转去地提出问题，而不是给出明确的答案或者提供解决问题的方案。然而，后来我惊奇地发现：这些访谈的益处超乎想象，省去了我数月的沟通工作！我以这种开放的方式从利益相关者的视角了解到的情况，是‘常规交流’绝对无法提供的。访谈后不久，我不认识的人都会过来跟我聊：‘我们听说了你主持的开放式交流，这些交流带来了很多信任感。你是怎么做到的？’我所做的一切仅仅是努力地‘不知道’，忘掉自己的身份和职责。以前我通常会去‘推销’我的工作计划并且说服大家协作完成。但现在既然站在利益相关者的角度进行换位思考，很明显我就不能再那样做了。是打开思维引发了我的洞察力并使我完成了本应耗费数月的工作。从来没有一个计划能够达到这种程度的共识。而最让我意想不到的是：除了洞察力之外它还带来了信任。这更令人惊奇。”
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实践1：这一阶段最重要的练习就是聆听。不仅聆听你内在的心声，还要聆听周围其他人的心声。我和厄休拉曾经在德国举办了一场由医疗保健从业者参与的、为期一天的对话访谈培训。一年以后，厄休拉询问其中一位参与者在那次培训中最重要的收获是什么。这位从业者说：“我那天学到的是，聆听是任何好访谈的关键前提。对于我，这意味着要为我心中的‘他人’创造一个空间。这个内在空间为对方创造了出现的可能性——不仅仅是我自己和我自己的预想。”因此这个练习是为我们心中的“他人”创建空间的过程。
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实践2：初始阶段的另一个关键点是坚持不懈，即不要在拒绝或者（否定的）数据面前轻言放弃。我说的是从最初想法到最终行动与实现梦想之间的漫长岁月，那么是什么帮我挺过那段时间的呢？
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答案：我周围有一批理解我、支持我并与我志同道合的朋友。坚持不懈意味着形成并维护你最初的支持空间，这些朋友能够联结到你的意愿，能为你提供前行的耐力。这个最初的孵化期可能会持续5年、6年、7年或者更长。而事实上许多关于未来构想的种子都没能超越这个阶段。那么需要的是什么呢？
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第一，培育并维护你最初的支持空间；第二，永不放弃；第三，一旦感悟到了使命对你的召唤，一旦“信使”出现，鼓励你完成不能不做的事情，先回答“行”然后再思考如何去做（跟随你的感觉，而不是理性思维）。
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3．共同启动一个多元化的核心团队，激发共同意愿。共同启动的实质就是召集一群参与者互相扶持，共同行动和前进。这个召集过程需要“天时、地利、人和”。共同启动的反面就是推销——试图让人们“购买”你的想法。这种方法几乎从来不奏效，因为这仅仅是你的一己之见。所以召集参与者的艺术部分在于放松你对自己想法的控制——而又不放弃这个想法。你可以有意描绘一幅不完整的图画，只画上几笔，然后留出很多空白让其他人能够参与进来并补充完善。通过这种方式，你把权力从“所有”转向“归属”，转向从更大的社会场域或整体看待自我的视角。
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共同启动的障碍包括对权力（控制）、所有权和金钱的需求（或者依附）。这正是大多数项目一开始就误入歧途的原因。如果在这一阶段就走错了路，你就没有必要再浪费时间来设计其后的过程，因为已经太晚了。任何项目最大的杠杆作用都存在于初始阶段，因为那时你能够清楚地阐明意愿并召集合适的协作者。
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虽然在大多数人身上，无法摒弃权力、所有权和金钱的社会习气已经根深蒂固，但我认识到，我的理念所具备的影响力与摒弃这三种诱惑的能力息息相关，我开始放弃的与我后来收获的远远无法匹敌。话虽如此，我还知道（并且经历过）如果别人借机开始利用你，也会事与愿违。当然，有这样的情况你就需要去面对。
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例1：在与10个全球性组织和机构完成了我设想的微型学习旅程后，我们在伦敦其中一家参与公司的总部召开了核心小组会议。会期仅一天，会议议程也是完全随性的。参与者全都抱有相当大的兴趣，包括共同启动这一计划的麻省理工学院核心小组。会议一开始，我们让每个人简述一下各个组织、社团甚至是参与者个人生活正在发生的事情。然后就以这些事为起点继续会议。没有正式的演讲，我们自由地交谈着实际的工作情况以及我们身处的社区和社团中存在的问题。按照这种方式，我们不知不觉就发现了共同的兴趣点，并碰撞出灵感的火花，某些火花甚至在会议的头两个小时内就被点燃了。
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会议结束时，我们决定针对这个创意设计一个试点项目，设计小组从7个核心机构各抽调一人组成。该小组包括来自于政府、非政府合作组织和民间团体的全球参与者。我们把这个试点项目称为“跨行业涌现的创新型领导项目”（ELIAS，Emerging Leaders for Innovation Across Sectors）。6个月后，这个团队向该活动的执行赞助方提交了建议书并得到一致认可。从那一刻开始，创意的权力和所有权的重心就从小型的麻省理工学院核心团队转向了一个更大的核心群体，两者一起展示了项目的目的和愿景。这种重心的转变要求之前的中心（麻省理工学院核心小组）要开始以全新的方式运行：减少说教，增加学习和探询；减少传统的解决问题方式，采用更多集体性原型的方式。
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例2：当我走进一家全球领先的汽车公司研发中心的会议室时，我对接下来要发生什么事没有一点概念。当时在场共有7个人：一个研究中心的主管和一个开发中心的主管，后者刚好也是前者最重要的客户；还有三个他们的直接下属以及一个外部咨询顾问（是该公司的前员工）；以及我本人。研究中心的主管宣布开始会议并建议我做一个简短的演讲。我建议让他先讲。他谈到了他面临的挑战并介绍了公司正在进行的研发过程，还概述了该过程是在哪个环节出现了问题以及未能获得成功的方面。其后，我展示了U型过程，把它作为解决类似创新型问题的一个可选方案。整个过程进展得十分顺利。时间在不知不觉中溜走，我们完成了一次简短而具有启发性的谈话和头脑风暴。
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会议结束时，我们就该项目的重点、时间日程，以及大致的进度安排（6个月）和全程参与的核心团队（6个月后极有可能成为领导者的成员）达成了共识，这两个中心的主管都承诺各自抽调出部分最优秀的年轻成员来参与这个项目团队，在场的每个人都承诺要以项目启动人的身份来提供帮助，我和这位咨询顾问也都承诺会在接下来的6个月里支持这个项目团队（以最小的预算运作，让两位中心主管在参与这个项目的同时，不会在组织中引起太多的关注和闲言碎语），还商定好了项目开始和结束汇报的日期，整个会议仅历时4小时。
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