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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293198]
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共同感知：前往最具潜力的场所，以打开的思维和心灵去聆听
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与核心小组启动了共同的未来意愿之后，下一个挑战就是组建原型行动小组，完成感知、发现和从实干中学习的旅程（见图18—3），使该意愿能够根深蒂固。
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4．组建高度承诺投入团队并澄清关键问题。原型核心小组重要的任务是反映出上述参与者和利益相关者的多元化，并全身心投入到原型项目中，使之成为特定时间段内（比如4个月、6个月或者9个月）的首要任务。
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例1：在汽车公司的项目中我们组成了一个5人小组。他们大部分都是组织中崭露头角的领导者，30岁出头或不到35岁。小组中还有一名经验丰富的工程师，因为在很多关键知识领域的能力而颇有名气，后来事实证明他确实是项目成功实施的关键。
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例2：在像“食品实验室”的多重利益相关者的项目中，项目小组包括30~50人。小型聚焦的团队通常比大型分散的团队效果要好一些。团队越大，你就越需要依赖由5~7人组成的子团队来交流情况、激发思想以及完成任务。
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实践：这里有一张基础工作研讨会的清单，首先需要做的一件事就是召集所有的原型小组成员，建立起他们与启动并支持该项目提案的核心小组的联结。虽然基础性工作研讨会取得成功的方案不止一种，但是列一张预期结果的清单会有助于验证你的设计方案。为了形成关注和承诺投入，需要明确以下几个问题：
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◎ What：你想创造什么。
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◎ Why：为何如此重要。
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◎ How：你实现目标的过程。
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◎ Who：相关参与者的角色和责任。
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◎ When，where：前进的道路。
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附加目标：
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◎ 共同分享把我们带到目的地的那些情境和经历，借此来揭示共同点。
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◎ 为团队想要创造的未来激发灵感的火花。
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◎ 将“微型培训”运用到对话访谈以及深潜的最佳实践中。
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◎ 计划深潜旅程的行动：确定需要被考察和访问的核心人选、组织和情境（最有潜力的目标场所清单）。
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◎ 项目希望缔造的未来，应该为人们提供机会，体验对这种未来的初次感受。
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5．深潜至最具潜力的场所。深潜的学习旅程把人们和情境与思想联结起来，这些情境和思想与创造未来可能性相关。深潜旅程把个人的运作视角从熟知的世界，即个人所处的体制圈子，转向陌生的世界—— 一个外在的、令人惊奇的、新鲜的世界。深潜旅程不是标杆的旅程，它通过全神贯注地观察现实行为，来触及正在生成的现实的更深层次。它融合了影子练习、参与和对话三种方式。
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例1：前面提到的汽车公司项目的重点，是解决汽车电子启动器的关键质量问题。首次研讨会之后，参与者列出了一张深潜旅程中将要访谈的（公司内外）人员、组织和情境清单，并同时展开了三项活动：基于网络的学习旅程、内部学习旅程和外部学习旅程。随着时间的推移，学习重点从网络转向内部，又从内部转向外部。过了一个月，内部访谈结束，6人小组拆成两个3人小组开始外部的全球学习旅程（历时3周）。两个小组都是从欧洲出发，一个从欧洲东去，一个从欧洲西行。我们计划3周后在上海集合来进行心得交流。这次深潜旅程使得两个小组接触到了其他行业的研发部门、麻省理工学院的工程实验室或其他开发中心，也包括一些看似不太相关的地方，比如一家有两名传统中医医师和专家的诊所。
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例2：深潜学习的另一个工具是影子练习。全球汽车公司的总监项目中，参与者在讨论会之前花了一整天的时间跟随组织其他部门的总监实地学习。比尔这样描述他的经历：
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“作为一位IT人士，我选择了‘生产’作为我实地学习的内容。我希望体验一下组织中将产品最终投放市场的那个部门的情况。”
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“以‘非主流’著称的B先生是装配线的主管，他极具创造力并善于把创新付诸实践。我想知道他在创新时都做了些什么。”
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“财务服务公司的工作通常从早上9点开始。但我在工厂的影子学习将从早上7点开始。这么早开始，我不得不头天晚上就做好准备——又一个不同之处。工厂非常大！我当时觉得，‘基于网络的财务服务公司和真实的工厂简直太不一样了’。坐车下错了站，导致我到B先生办公室时晚了5分钟。那时他已经离开办公室去参加他的第一个会议了。”
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